“我們可以將管理者類比為交響樂隊(duì)的指揮。在指揮的努力下，通過其對(duì)音樂的理解和對(duì)樂隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，使得各種獨(dú)立的樂器協(xié)調(diào)一致，演繹出完整而生動(dòng)的音樂。” ——德魯克，《管理的實(shí)踐》
很多人都把管理者（或領(lǐng)導(dǎo)）比同為站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個(gè)樂隊(duì)成員按照規(guī)定的旋律和節(jié)奏演繹出動(dòng)聽的音樂。但是，對(duì)于一個(gè)樂隊(duì)的指揮來(lái)說，真正的工作并不是站在臺(tái)上指揮演奏，而是在臺(tái)下為完成演奏所進(jìn)行的一次次的排練和準(zhǔn)備。
隨著時(shí)間的推移，會(huì)涌現(xiàn)出各種時(shí)尚的管理概念。管理的工作，正被當(dāng)前如目標(biāo)管理、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺(tái)上的樂隊(duì)指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現(xiàn)實(shí)的工作越來(lái)越遠(yuǎn)。
管理者真正要應(yīng)對(duì)的，是由時(shí)間、空間變化而出現(xiàn)的各種不同的問題，而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么？管理者該做什么？
德魯克對(duì)此有過明確的闡述，他認(rèn)為管理的工作有五項(xiàng)基本作業(yè)，即制定目標(biāo)、工作分類和安排、激勵(lì)和溝通、成果評(píng)價(jià)、培養(yǎng)員工。
德魯克對(duì)管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)趕進(jìn)了一間間的辦公室、會(huì)議室，或者是在出席各種儀式活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)，成為了“站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮”。與此同時(shí)，也為管理的“唯目標(biāo)論”、“唯結(jié)果論”提供了強(qiáng)有力的理論支撐。
然而，明茨伯格通過對(duì)29位不同地區(qū)（國(guó)家）、不同行業(yè)、不同層級(jí)的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個(gè)月的工作日志，發(fā)現(xiàn)管理的工作并不是站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏，而是為演奏所進(jìn)行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來(lái)的問題，這里面包括對(duì)樂曲的理解、舞臺(tái)的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會(huì)贊助商對(duì)節(jié)目要求的溝通。
明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理的工作是開放式的，工作的活動(dòng)具有簡(jiǎn)短性、多樣性和瑣碎性，工作的節(jié)奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
管理工作的開放性和瑣碎性的現(xiàn)實(shí)，決定了管理的工作很難有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹㈤L(zhǎng)周期的計(jì)劃（員工可以有長(zhǎng)周期的計(jì)劃）。管理者每天的活動(dòng)事項(xiàng)中，有計(jì)劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會(huì)議中。
隨著管理工作的內(nèi)容的不同，管理者會(huì)承擔(dān)著不同的管理角色，比如領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人、決策者、危機(jī)和問題處理者等等。
顯然，明茨伯格的發(fā)現(xiàn)，正是大多數(shù)管理者的日常工作過程的真實(shí)寫照。
二、從系統(tǒng)、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對(duì)大量的、多樣的、瑣碎的、快節(jié)奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個(gè)判斷、每一個(gè)決定、每一個(gè)選擇、每一個(gè)行為、每一條信息都能基本符合企業(yè)或組織的大局和方向，這對(duì)每一個(gè)管理者來(lái)說，無(wú)疑都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
管理者要做到以上要求，就必須具有系統(tǒng)思維、過程思維和問題思維，并建立從系統(tǒng)到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說，管理者首先要建立對(duì)工作或業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，然后用過程方法去認(rèn)知系統(tǒng)中的過程。與此同時(shí)，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統(tǒng)和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識(shí)別和找到關(guān)鍵的資源（尤其是關(guān)鍵人）去解決問題。
只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節(jié)奏的事務(wù)中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會(huì)像大多數(shù)的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個(gè)會(huì)議來(lái)討論，或者推延，或者不作反應(yīng)。然而，這些應(yīng)對(duì)方式，卻被大多數(shù)管理者當(dāng)成是神秘的管理藝術(shù)。
第一，系統(tǒng)思維——建立對(duì)工作和業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知。
首先，我們要對(duì)工作或業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有完整和系統(tǒng)的認(rèn)知。要知道，這個(gè)工作或業(yè)務(wù)的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業(yè)務(wù)邊界所處的外部環(huán)境（超系統(tǒng)）又如何？組成工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過程（子系統(tǒng)）有哪些？這些過程又是如何相互關(guān)聯(lián)和影響系統(tǒng)的？過程、當(dāng)前業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)環(huán)境各自的前身是什么？它們未來(lái)的發(fā)展方向和趨勢(shì)又是怎樣的？當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評(píng)估，我們是否已經(jīng)擁有開展工作所必須的知識(shí)和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？ 在認(rèn)知整個(gè)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)時(shí)，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統(tǒng)思考，并從不同的角度看待當(dāng)前的業(yè)務(wù)，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個(gè)方面和層次看到業(yè)務(wù)資源的可利用性和業(yè)務(wù)前景，以便我們可以更好地理解整個(gè)業(yè)務(wù)。
當(dāng)然，我們也可以通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)來(lái)建立對(duì)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，比如通過ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)建立對(duì)質(zhì)量業(yè)務(wù)的完整認(rèn)知，通過對(duì)豐田汽車的標(biāo)桿學(xué)習(xí)建立對(duì)精益生產(chǎn)的完整認(rèn)知。但是，在借鑒這些標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)時(shí)，同樣還是需要我們?cè)偎伎假|(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)背后的邏輯和假設(shè)，需要我們?cè)偎伎?/p>
當(dāng)前，企業(yè)正面臨著一個(gè)不穩(wěn)定的、不確定的、復(fù)雜的和模糊的（VUCA）的營(yíng)商環(huán)境，傳統(tǒng)的管理方式和組織方式，可能難以快速響應(yīng)VUCA帶來(lái)的市場(chǎng)變化。企業(yè)都希望在快速變化營(yíng)商環(huán)境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內(nèi)能搶占先機(jī)并站住腳。因此，企業(yè)對(duì)組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來(lái)上世紀(jì)80年代美國(guó)提出敏捷制造的概念，并在美國(guó)國(guó)防部的推動(dòng)下，優(yōu)先在美國(guó)的軍工單位開始了敏捷制造的實(shí)踐。敏捷制造主要是采用技術(shù)集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（相當(dāng)于現(xiàn)在的供應(yīng)鏈合作管理）等方式組織產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，為適應(yīng)這種生產(chǎn)方式，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人力資源和供應(yīng)商合作上都做出了相應(yīng)的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國(guó)17位致力于輕量級(jí)軟件工程的大師就“敏捷方法”達(dá)成了一個(gè)共識(shí)——敏捷宣言。這個(gè)宣言倡導(dǎo)“敏捷”的四大核心價(jià)值主張，提出了一十二項(xiàng)敏捷原則，就一直主導(dǎo)著全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和項(xiàng)目管理型組織的敏捷實(shí)踐的方向，其影響也同時(shí)擴(kuò)展到其它行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)采用Scrum、Spotify等方法進(jìn)行工作或項(xiàng)目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應(yīng)該具有五大特征，即共享愿景、團(tuán)隊(duì)賦能、快速迭代、以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標(biāo)，并得到所有成員的認(rèn)同，成為大家努力的方向。團(tuán)隊(duì)賦能：構(gòu)建了眾多小型的、高度授權(quán)的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)，這些團(tuán)隊(duì)能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，每個(gè)團(tuán)隊(duì)也都擁有完成任務(wù)所需的自主權(quán)。快速迭代：通過縮短決策周期和學(xué)習(xí)循環(huán)，將工作分解為小項(xiàng)目，快速執(zhí)行和迭代，以適應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)的快速變化。以人為本：有著成熟的企業(yè)文化，鼓勵(lì)員工參與，領(lǐng)導(dǎo)層通過支持和服務(wù)員工，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)同工作。技術(shù)領(lǐng)先：重視并積極采用新技術(shù)，并利用技術(shù)提升產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的敏捷性，不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和創(chuàng)新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應(yīng)提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領(lǐng)導(dǎo)力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態(tài)
從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經(jīng)40多年，但當(dāng)今還是沒有一個(gè)明確的、比較權(quán)威的“敏捷組織”的要求、狀態(tài)或模式之類的概念。實(shí)質(zhì)上，敏捷只是組織的一種狀態(tài)，組織的敏捷和約束是一個(gè)自我調(diào)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統(tǒng)的內(nèi)在本能。敏捷的組織，只是敏捷會(huì)多一點(diǎn)，約束會(huì)少一點(diǎn)。因此，從根本上來(lái)說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對(duì)具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術(shù)為主導(dǎo)，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產(chǎn)相較于傳統(tǒng)制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進(jìn)、快速換型、多能工培養(yǎng)等等的工具和方法實(shí)現(xiàn)的，而豐田在組織結(jié)構(gòu)或組織模式上和大多數(shù)的企業(yè)并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)上還要多于一般的企業(yè)。
三、向抗日游擊戰(zhàn)學(xué)習(xí)，提高組織的敏捷性
對(duì)于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，是中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的抗日游擊戰(zhàn)。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國(guó)共產(chǎn)黨開展的抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)。而抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態(tài)，我們可以從抗日游擊戰(zhàn)的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識(shí)別出哪些任務(wù)需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰(zhàn)時(shí)，主動(dòng)靈活（敏捷）是針對(duì)進(jìn)攻戰(zhàn)（而不是防御戰(zhàn)）、外線作戰(zhàn)（而不是內(nèi)線作戰(zhàn)）。對(duì)于企業(yè)來(lái)說，敏捷應(yīng)該主要關(guān)注于非主營(yíng)業(yè)務(wù)、非例行任務(wù)、項(xiàng)目任務(wù)等。第二，組織上要保證任務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠主動(dòng)地、靈活地、有計(jì)劃地完成任務(wù)，這需要系統(tǒng)考慮決策權(quán)的獨(dú)立性。對(duì)于上述三個(gè)方面出現(xiàn)沖突時(shí)，優(yōu)先選擇爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán)，依次是靈活、計(jì)劃；對(duì)于計(jì)劃性，可以存在不嚴(yán)謹(jǐn)，但需要時(shí)刻關(guān)注計(jì)劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個(gè)自我調(diào)節(jié)循環(huán)，敏捷的任務(wù)和方法，就必須和組織的戰(zhàn)略和正常管理相配合，并要向管理的正常化發(fā)展，這和游擊戰(zhàn)要和正規(guī)戰(zhàn)相配合，并向運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)發(fā)展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀(jì)律，以約束各個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)任務(wù)的執(zhí)行，以及不同敏捷團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。第五，確定正確的指揮關(guān)系。指揮關(guān)系會(huì)隨任務(wù)而發(fā)生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現(xiàn)地、現(xiàn)事和現(xiàn)時(shí)。可見，組織的敏捷性，不在于組織的結(jié)構(gòu)或模式，而在于做事的方法（管理和技術(shù)）。當(dāng)企業(yè)將組織的敏捷性進(jìn)行模式化成敏捷組織時(shí)，實(shí)際上，約束也就同時(shí)增加了。
一、基辛格
在《論領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，基辛格強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力在社會(huì)過渡中的不可或缺性。任何社會(huì)，無(wú)論政治制度如何，都處于從往昔向未來(lái)愿景的過渡中，領(lǐng)導(dǎo)力在此過程中至關(guān)重要。人類各種機(jī)構(gòu)都需要領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)幫助人們達(dá)到新的高度，若沒有領(lǐng)導(dǎo)力，機(jī)構(gòu)會(huì)失去方向，國(guó)家可能變得無(wú)足輕重，甚至導(dǎo)致災(zāi)難。
領(lǐng)導(dǎo)人在兩條軸線的交叉處思考問題，即連接過去與未來(lái)、長(zhǎng)期價(jià)值觀與人民渴望的軸線。他們面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)是分析形勢(shì)，要根據(jù)社會(huì)歷史、風(fēng)俗和能力做出現(xiàn)實(shí)評(píng)判，并在所知與對(duì)未來(lái)的直覺之間達(dá)成平衡。領(lǐng)導(dǎo)人還需擔(dān)起教育者的任務(wù)，宣講目標(biāo)、平復(fù)疑慮、動(dòng)員支持。國(guó)家雖擁有對(duì)武力的壟斷，但依靠脅迫是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn)，杰出的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)能激發(fā)人民追隨的愿望。過渡時(shí)期尤其需要領(lǐng)導(dǎo)力，此時(shí)過去的價(jià)值觀和制度逐漸失去重要性，未來(lái)尚不明確，領(lǐng)導(dǎo)人需思考社會(huì)福祉的來(lái)源、衰敗原因以及該保留和拋棄的遺產(chǎn)等問題，同時(shí)要判斷社會(huì)在危急關(guān)頭是否有足夠活力為美好未來(lái)做出犧牲。基辛格認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力的決斷受多種因素制約，包括資源稀缺、時(shí)代局限、競(jìng)爭(zhēng)和形勢(shì)變化等，領(lǐng)導(dǎo)人在這種復(fù)雜條件下做出的決斷就是 “戰(zhàn)略”。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的必備要素
（一）分析形勢(shì)的能力
領(lǐng)導(dǎo)人必須具備分析形勢(shì)的能力，這要求他們依據(jù)本國(guó)社會(huì)的歷史、風(fēng)俗和能力對(duì)社會(huì)進(jìn)行現(xiàn)實(shí)評(píng)判。例如，在歷史上，德國(guó)總理阿登納
（二）擔(dān)起教育者任務(wù)
領(lǐng)導(dǎo)人要擔(dān)起教育者的任務(wù)，通過宣講目標(biāo)、平復(fù)疑慮、動(dòng)員支持來(lái)展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。國(guó)家擁有對(duì)武力的壟斷，但依靠脅迫是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠在人民心中激起追隨的愿望，就像戴高樂
（三）啟發(fā)領(lǐng)導(dǎo)班子
領(lǐng)導(dǎo)人必須啟發(fā)自己的班子理解吃透自己的思想，并將其應(yīng)用于眼前的實(shí)際問題。一個(gè)活力充沛的班子是領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心活力的外在表現(xiàn)，能為領(lǐng)導(dǎo)人在前進(jìn)征途中提供支持，減輕決策困難。例如，李光耀在領(lǐng)導(dǎo)新加坡的過程中，與他的團(tuán)隊(duì)緊密合作，充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的智慧和力量，在極其艱難的情況下，將新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國(guó)家之一。
（四）勇氣與堅(jiān)毅的兩個(gè)重要性格品質(zhì)
勇氣和堅(jiān)毅的性格在領(lǐng)導(dǎo)力中起著至關(guān)重要的作用。勇氣能讓領(lǐng)導(dǎo)人在復(fù)雜困難的各種選項(xiàng)中決定前進(jìn)方向，敢于超越常規(guī)；堅(jiān)毅的性格能加強(qiáng)對(duì)價(jià)值觀的長(zhǎng)期堅(jiān)守。兩者共同連接過去與未來(lái)，在決斷時(shí)刻喚起美德。如撒切爾夫人
（五）風(fēng)險(xiǎn)管理與分析能力
在復(fù)雜多變的條件下，領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)險(xiǎn)管理與分析能力至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)人不可避免地受到各種制約，包括資源稀缺、時(shí)代局限、競(jìng)爭(zhēng)和形勢(shì)變化等。他們必須依靠直覺和當(dāng)時(shí)無(wú)法證實(shí)的假設(shè)來(lái)做出判斷，在風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇之間尋找平衡。例如，在面對(duì)新型呼吸道病毒等突發(fā)事件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人需要迅速做出決策，一旦貽誤時(shí)機(jī)，便處處掣肘。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷就變得至為重要。
三、戰(zhàn)略家的獨(dú)特素質(zhì)
（一）從歷史中汲取智慧
基辛格強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)習(xí)歷史，歷史知識(shí)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。正如溫斯頓?丘吉爾對(duì)歷史深有研究且撰寫過歷史著作，他深刻了解自己所處的歷史長(zhǎng)河。歷史通過類比給人以教誨，讓人看到過去類似的情形。然而，歷史的 “教誨” 本質(zhì)上是近似性的，能否領(lǐng)悟歷史的教誨是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的考驗(yàn)，將其用于自己所處的環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任。戰(zhàn)略家面臨的決策通常是不可逆的，這與科學(xué)家可反復(fù)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證結(jié)論不同。以歷史上的諸多事件為例，如德國(guó)在二戰(zhàn)后的重建，阿登納總理以巨大的歷史覺悟和洞見，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學(xué)，引導(dǎo)德意志社會(huì)進(jìn)行道德反省，讓德國(guó)在歷史廢墟上回到正常國(guó)家。這充分說明領(lǐng)導(dǎo)人從歷史中汲取智慧的重要性，在面對(duì)復(fù)雜多變的局勢(shì)時(shí)，過去的經(jīng)驗(yàn)可以為當(dāng)下的決策提供參考，盡管不能完全照搬，但能幫助領(lǐng)導(dǎo)人在不確定中找到方向。
（二）具備藝術(shù)家素質(zhì)
身為戰(zhàn)略家的領(lǐng)導(dǎo)人需要具備藝術(shù)家的素質(zhì)，要能夠感知如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來(lái)。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)十分復(fù)雜，所以歷史真理與科學(xué)真理有所不同。科學(xué)家尋求可核實(shí)的結(jié)果，而熟讀歷史、身為戰(zhàn)略家的領(lǐng)導(dǎo)人則努力從歷史固有的模糊不明當(dāng)中提煉出可供行動(dòng)參考的見解。明智決策需要綜合考慮政治、經(jīng)濟(jì)、地理、技術(shù)和心理各個(gè)方面，這一切還要輔以借鑒歷史的本能。例如，李光耀在領(lǐng)導(dǎo)新加坡的過程中，就如同一位藝術(shù)家，在一個(gè)沒有歷史和哲學(xué)淵源的微型島國(guó)，創(chuàng)建了新加坡的國(guó)家哲學(xué)：儒家倫理與新教倫理的 “三明治” 或 “番茄醬”。他依靠自我構(gòu)建的東西雜糅的思想力，對(duì)內(nèi)培育出民族強(qiáng)大的凝聚力，對(duì)外在大國(guó)之間游刃有余地周旋，成功塑造了新加坡的未來(lái)。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略家像藝術(shù)家一樣，憑借本能的靈感，懂得如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來(lái)，綜合多方面因素做出明智決策的獨(dú)特素質(zhì)。
四、杰出領(lǐng)導(dǎo)者的典范
（一）康拉德?阿登納
康拉德?阿登納在德國(guó)歷史的絕望時(shí)期出任領(lǐng)導(dǎo)人。二戰(zhàn)后的德國(guó)，面臨戰(zhàn)敗、分治、經(jīng)濟(jì)崩潰和道德喪失的困境。阿登納以正直和堅(jiān)韌的品質(zhì)，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學(xué)，引導(dǎo)德意志社會(huì)進(jìn)行道德反省。在他執(zhí)政的短短 15 年里，德國(guó)在歷史廢墟上回到正常國(guó)家，成為歐洲框架內(nèi)一個(gè)可信賴的伙伴，也成為世界格局中一支不可忽視的建設(shè)性力量。阿登納準(zhǔn)確分析形勢(shì)，明白德國(guó)需要與西方尤其是美國(guó)加強(qiáng)聯(lián)系，同時(shí)努力與法國(guó)和解。他的 “恭順戰(zhàn)略” 讓德國(guó)在復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中找到了生存和發(fā)展之路。
（二）夏爾?戴高樂
戴高樂奉行 “意志戰(zhàn)略”，以決心和歷史眼光帶領(lǐng)法國(guó)贏得了盟國(guó)的認(rèn)可，治愈了二戰(zhàn)的創(chuàng)傷，擺脫了帝國(guó)的包袱，并使法國(guó)成為一個(gè)穩(wěn)定、繁榮的民族國(guó)家。在法國(guó)淪陷后，戴高樂以只身之力在倫敦振臂一呼，號(hào)召抵抗德軍。他用先知的眼光詮釋自己的目標(biāo)，以政治家的方式堅(jiān)定不移、機(jī)變權(quán)謀地去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。戴高樂對(duì)法國(guó)的未來(lái)充滿信心，敢于在復(fù)雜困難的局勢(shì)中做出決斷，為法國(guó)的獨(dú)立和尊嚴(yán)而奮斗。
（三）理查德?尼克松
尼克松推行 “平衡戰(zhàn)略”，領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)走出了越戰(zhàn)的泥潭，重新獲得了地緣政治的優(yōu)勢(shì)。他對(duì)盤根錯(cuò)節(jié)的國(guó)際形勢(shì)有著深刻的理解和決策力量。尼克松派基辛格訪華，一舉重繪冷戰(zhàn)
（四）安瓦爾?薩達(dá)特
薩達(dá)特推進(jìn) “超越戰(zhàn)略”，在長(zhǎng)達(dá) 25 年的沖突之后，給戰(zhàn)亂不已的中東地區(qū)帶來(lái)了和平的愿景。他深知與以色列長(zhǎng)年糾纏給埃及帶來(lái)的傷害，決定打一次 “最后的戰(zhàn)爭(zhēng)” 以便為談判爭(zhēng)取平等的地位。薩達(dá)特主動(dòng)訪問耶路撒冷，與以色列媾和，在以色列國(guó)會(huì)飽含深情地呼喚敵對(duì)雙方的靈魂。他以尋求和平的高尚精神，以身殉了自己的理想，成為了中東和平的先驅(qū)。
（五）李光耀
李光耀推廣 “卓越戰(zhàn)略”，在極其艱難的情況下，引領(lǐng)新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國(guó)家之一。他創(chuàng)建了新加坡的國(guó)家哲學(xué)，將儒家倫理與新教倫理相結(jié)合。李光耀在一個(gè)多族群的社會(huì)中培育出民族強(qiáng)大的凝聚力，對(duì)外長(zhǎng)期周旋于中美兩個(gè)大國(guó)之間游刃有余。他以想象力和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，證明了在最不利的條件下也能實(shí)現(xiàn)進(jìn)步和可持續(xù)的秩序。
（六）瑪格麗特?撒切爾
撒切爾夫人推動(dòng) “信念戰(zhàn)略”，重新振興了已經(jīng)被視為 “歐洲病夫” 的英國(guó)。她堅(jiān)持原則的領(lǐng)導(dǎo)力和不屈不撓的精神，展現(xiàn)了勇氣和性格的完美結(jié)合。撒切爾夫人在經(jīng)濟(jì)、政治等領(lǐng)域進(jìn)行了大膽改革，使英國(guó)重新煥發(fā)生機(jī)。她以鋼鐵般的信念和決心，在復(fù)雜的國(guó)際國(guó)內(nèi)局勢(shì)中為英國(guó)贏得了尊嚴(yán)和地位。
這六位杰出領(lǐng)導(dǎo)人在冷戰(zhàn)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)成就，不僅改變了各自國(guó)家的歷史軌跡，也對(duì)世界格局產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。他們以信念、遠(yuǎn)見、意志、勇氣和堅(jiān)毅，在看似無(wú)望的悲觀氛圍中，審時(shí)度勢(shì)地將國(guó)家引向了全新的方向，成為了杰出領(lǐng)導(dǎo)者的典范。
五、領(lǐng)導(dǎo)力在當(dāng)今時(shí)代的啟示
在當(dāng)今信息時(shí)代，基辛格的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，信息傳播速度極快，社會(huì)變得更加復(fù)雜多變。在這樣的環(huán)境下，有思想的領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著重大的責(zé)任。
一方面，信息的爆炸使得人們面臨著海量的選擇和干擾，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備分析形勢(shì)的能力，從繁雜的信息中篩選出有價(jià)值的內(nèi)容，準(zhǔn)確判斷社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)和需求。正如基辛格所強(qiáng)調(diào)的，領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)社會(huì)的歷史、風(fēng)俗和能力對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行評(píng)判，并在所知與對(duì)未來(lái)的直覺之間找到平衡。在信息時(shí)代，這一能力顯得尤為關(guān)鍵，因?yàn)殄e(cuò)誤的判斷可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。
另一方面，互聯(lián)網(wǎng)的普及也改變了領(lǐng)導(dǎo)的方式。領(lǐng)導(dǎo)人不能僅僅依靠傳統(tǒng)的手段來(lái)教育民眾和動(dòng)員支持，還需要善于利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，與民眾進(jìn)行有效的溝通和互動(dòng)。例如，通過社交媒體等渠道，及時(shí)了解民眾的需求和意見，回應(yīng)民眾的關(guān)切，增強(qiáng)民眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持。
同時(shí)，在信息時(shí)代，危機(jī)的傳播速度和影響范圍也大大增加。領(lǐng)導(dǎo)人需要更加敏銳地察覺危機(jī)的出現(xiàn)，迅速做出決策，化解危機(jī)，轉(zhuǎn)危為機(jī)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)人具備勇氣和性格品質(zhì)，敢于在復(fù)雜困難的情況下做出決斷，并且堅(jiān)持正確的價(jià)值觀。
然而，正如基辛格與谷歌前首席執(zhí)行官埃里克?施密特和計(jì)算機(jī)科學(xué)家丹尼爾?胡滕洛赫爾合著的書中所指出的，互聯(lián)網(wǎng)雖然為問題提供了答案，并能迅速引起廣泛關(guān)注，但它也阻礙了人類思考的過程和解決問題的能力。在這樣的情況下，有思想的領(lǐng)導(dǎo)人必須與互聯(lián)網(wǎng)的負(fù)面影響抗?fàn)帲荒軆H僅依賴于快速獲取的信息和解決方案，而要深入思考問題的本質(zhì)，提出有深度的見解和戰(zhàn)略。
總之，在當(dāng)今時(shí)代，基辛格的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)為我們提供了重要的啟示。有思想的領(lǐng)導(dǎo)人需要在信息時(shí)代中保持清醒的頭腦，不斷提升自己的分析能力、教育能力、勇氣和堅(jiān)毅的性格品質(zhì)，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)克服其負(fù)面影響，為國(guó)家和社會(huì)的發(fā)展做出正確的決策和貢獻(xiàn)。
2025-05-27 15:10:28一，巴納德的管理理論
1、巴納德的組織理論
組織是由個(gè)人組成，參與組織的每個(gè)人，是為了完成一個(gè)共同的目標(biāo)或任務(wù)而聯(lián)結(jié)在一起，這個(gè)目標(biāo)或任務(wù)屬于組織，與個(gè)人沒有任何關(guān)系。而組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或意愿進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員，具體如下：
- 是個(gè)體行為構(gòu)成了組織系統(tǒng)。也就是說組織是由人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)，而不是人構(gòu)成的系統(tǒng)。
- 個(gè)體的心理因素和目的的差異產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，引發(fā)人的行為，
- 但因?yàn)?b>人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識(shí)上的、時(shí)間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個(gè)體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續(xù)性和擴(kuò)大化，就會(huì)形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續(xù)維持個(gè)體的合作，就需要持續(xù)的生產(chǎn)和提供給個(gè)體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質(zhì)誘因、個(gè)人支配機(jī)會(huì)、良好物質(zhì)條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關(guān)系吸引、習(xí)慣的環(huán)境、擴(kuò)大參與的機(jī)會(huì)、交流等）。
- 而生產(chǎn)和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對(duì)于正式組織，所有的人都是基于協(xié)議而進(jìn)入組織；組織和個(gè)人之間的關(guān)系，會(huì)由隨時(shí)根據(jù)環(huán)境而變化的指令來(lái)控制（而不是由協(xié)議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標(biāo)。
- 社會(huì)成員之間的相互作用，會(huì)構(gòu)成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語(yǔ)言等等，它是以一種重復(fù)性的習(xí)慣的方式或形態(tài)出現(xiàn)（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無(wú)意識(shí)造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業(yè)化分工，會(huì)造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴(kuò)張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進(jìn)溝通和穩(wěn)定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個(gè)人愿意為達(dá)到一個(gè)確定的目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)。個(gè)人對(duì)是否參與組織活動(dòng)，會(huì)依據(jù)個(gè)人目標(biāo)愿望作出選擇，受個(gè)人動(dòng)機(jī)的影響。組織中的管理人員通過改變個(gè)人動(dòng)機(jī)來(lái)影響他們的行為，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在對(duì)組織成員進(jìn)行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個(gè)人特征，并要認(rèn)識(shí)到：
- 員工既是一個(gè)完整的個(gè)人，其行為有其個(gè)性、直覺和主觀的一面；同時(shí)，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會(huì)有理性、客觀和非個(gè)性化的一面。
- 管理人員的權(quán)威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權(quán)威也就不存在。
- 組織中的每個(gè)人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會(huì)和環(huán)境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)；同時(shí)又必須認(rèn)識(shí)到，在許多情況下人們是無(wú)法對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，因此不要盲目對(duì)個(gè)人無(wú)法控制的事情進(jìn)行指責(zé)，而是要通過改變環(huán)境條件和提供恰當(dāng)?shù)拇碳?/b>手段，來(lái)影響和引導(dǎo)組織成員的行為。
2、正式組織的協(xié)作
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，正式組織的協(xié)作包括三個(gè)要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。
- 協(xié)作的意愿：組織成員愿意提供協(xié)作條件的勞動(dòng)和服務(wù)是組織程序所不可缺的。協(xié)作的意愿意味著個(gè)人要自我克制、交出對(duì)自己的控制權(quán)，這種個(gè)人行為的非個(gè)人化（組織化），既有可能促使成員對(duì)組織有持續(xù)的個(gè)人努力。協(xié)作意愿的強(qiáng)度取決于個(gè)人提供協(xié)作而導(dǎo)致的犧牲與組織因個(gè)人的協(xié)作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標(biāo)：是達(dá)到協(xié)作意愿的前提。個(gè)人愿意為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)，并不是因組織目標(biāo)就是個(gè)人目標(biāo)，而是因?yàn)橐庾R(shí)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有助于個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理人員的一項(xiàng)重要職責(zé)就是，幫助組織成員加深這種認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)好個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的沖突，避免組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動(dòng)是以信息溝通為條件，它聯(lián)系著組織目標(biāo)和不同成員的協(xié)作意愿，確保不同成員對(duì)組織目標(biāo)有共同的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，也是組織了解成員的協(xié)作意愿及其強(qiáng)度的渠道。
3、經(jīng)理人員的職能（責(zé)）
在一個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個(gè)信息聯(lián)絡(luò)的中心，協(xié)調(diào)組織中的各個(gè)成員的活動(dòng)，使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員須具有三項(xiàng)基本的職能：
- 建立和維持一個(gè)信息溝通系統(tǒng)
。組織活動(dòng)的復(fù)雜性以及協(xié)調(diào)不同成員工作的重要性，需要建立一個(gè)正式的信息溝通系統(tǒng)，即經(jīng)理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經(jīng)理人員的職務(wù)，以及找到適合的人擔(dān)任這一職務(wù)。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務(wù)，包括招募和選聘能夠提供適合服務(wù)的工作人員，維持組織的誘因，保證協(xié)作系統(tǒng)的生命力。
- 規(guī)定組織的共同目標(biāo)，并且用各個(gè)部門的具體目標(biāo)加以闡明。規(guī)定組織的目標(biāo)是不可能由單個(gè)經(jīng)理人員來(lái)完成的，這樣即使制定出來(lái)了目標(biāo)，也是不會(huì)被成員所接受。因此，組織的整體目標(biāo)要整合來(lái)自各個(gè)部門的單獨(dú)的、具體的目標(biāo)，這實(shí)質(zhì)上就是把組織的權(quán)力交給了各個(gè)部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標(biāo)，并相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
提出、規(guī)定、形成共同的目標(biāo)，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐，與其說這是一種科學(xué)，倒不如說這是一種藝術(shù)。要形成共同的目標(biāo)，不僅要決定各個(gè)部門行動(dòng)舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時(shí)，在做出目標(biāo)的選擇和決定時(shí)，也要綜合考慮對(duì)多個(gè)部門的影響，即要考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到?jīng)Q定的壞處，所以，高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個(gè)部門的目標(biāo)、利益之間找到最佳的平衡。
而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。而這種目標(biāo)管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績(jī)，這種自我控制的方式可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻(xiàn)
如果說泰勒、法約爾開創(chuàng)和奠定了古典管理理論的基礎(chǔ)，那切斯特·巴納德就是現(xiàn)代管理理論的奠基人。巴納德作為一個(gè)企業(yè)家、系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派
第一，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。
巴納德從社會(huì)系統(tǒng)的視角，看待企業(yè)、員工及其和社會(huì)的關(guān)系，獨(dú)創(chuàng)出一套遠(yuǎn)超其時(shí)代的組織理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架；然后從簡(jiǎn)單的人、組織與社會(huì)的協(xié)作關(guān)系入手，揭示組織的本質(zhì)和最普遍的規(guī)律，為后期組織理論的發(fā)展及實(shí)踐奠定了基礎(chǔ)；比如橫向組織和等級(jí)組織的劃分、組織結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)性平衡、組織的身份制度和社會(huì)聯(lián)接等，為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)、問題分析和發(fā)展提供了有效的理論依據(jù)。
第二，把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)作。
把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，被認(rèn)為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)作，并把目標(biāo)的規(guī)定和平衡作為管理人員的重要責(zé)任和工作，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐。
德魯克認(rèn)為，企業(yè)的管理方法就是目標(biāo)管理，管理（者）的工作就是實(shí)施目標(biāo)管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標(biāo)管理方法？為什么不是其它方法？”。實(shí)際上，這個(gè)答案就是巴納德的組織協(xié)作理論，德魯克只是在操作層面應(yīng)用、細(xì)化了巴納德有關(guān)目標(biāo)的思想，并把它發(fā)展為目標(biāo)管理。然而，德魯克把目標(biāo)管理的方法主要用在了管理員工的績(jī)效上，卻有違巴納德通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織協(xié)作的初衷。
第三，提出了經(jīng)理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發(fā)展和方向。
巴納德在1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》中，提出了經(jīng)理人員的職能，這對(duì)當(dāng)時(shí)的理論學(xué)術(shù)界和企業(yè)界是劃時(shí)代的影響，一直影響著后期管理思想的發(fā)展和方向，直到現(xiàn)在。比如，“建立信息聯(lián)絡(luò)中心”，是明茨伯格在2011年構(gòu)建的管理新模型的核心，更是當(dāng)下信息化、數(shù)字化時(shí)代管理的核心；“提出和規(guī)定目標(biāo)”是德魯克提出的管理者的工作的主要內(nèi)容；而在設(shè)定目標(biāo)時(shí)基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發(fā)展成決策理論，并創(chuàng)立了決策學(xué)派。
當(dāng)前，大家可能對(duì)組織管理、目標(biāo)管理、激勵(lì)、決策、領(lǐng)導(dǎo)力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當(dāng)前的這些管理概念、實(shí)踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結(jié)
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，個(gè)體要加入組織并與組織協(xié)作，基于三個(gè)因素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。
巴納德的管理理論和思想，來(lái)源其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，且其職業(yè)的經(jīng)歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實(shí)踐中來(lái)，并在實(shí)踐中得到其充分驗(yàn)證的理論，經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的檢驗(yàn)，同時(shí)，又是真正意義上的管理實(shí)踐。
2025-05-22 09:48:33企業(yè)文化不僅對(duì)內(nèi)產(chǎn)生效益，對(duì)外也發(fā)揮著作用。企業(yè)文化會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展與規(guī)模、市場(chǎng)地位的提升而不斷從虛變實(shí)，最終成為企業(yè)的硬核競(jìng)爭(zhēng)力（企業(yè)小的時(shí)候，會(huì)感覺虛無(wú)，但隨著企業(yè)的發(fā)展而慢慢變得越來(lái)越實(shí)）。
企業(yè)的文化不是單獨(dú)的一張皮，它要與企業(yè)的愿景、使命
一、文化建設(shè)的核心推手。
一把手是企業(yè)文化的締造者，也是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者，企業(yè)文化建設(shè)的好與壞，核心在一把手領(lǐng)導(dǎo)。所以，企業(yè)文化是一把手核心職責(zé)，屬于一把手工程。
1、厘清企業(yè)文化的內(nèi)核是什么？
企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)所倡導(dǎo)、秉承或形成的具有企業(yè)自身特征的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)，它企業(yè)的愿景、使命、目標(biāo)、價(jià)值觀、企業(yè)精神
搞企業(yè)文化建設(shè)，首先是提煉出企業(yè)文化的核心，比如任正非的“實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想，以客戶為中心，以?shī)^斗著為本”等就是企業(yè)文化中的愿景使命、目標(biāo)責(zé)任、價(jià)值主張。提煉企業(yè)文化內(nèi)核，通常要求既能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念特質(zhì)，又要簡(jiǎn)潔大氣且朗朗上口。
2、一把手是企業(yè)文化的締造者。
企業(yè)的文化建設(shè)是“一把手工程”，因?yàn)槠髽I(yè)文化內(nèi)核取決于一把手。我們經(jīng)常說企業(yè)文化就是一把手文化，根本原因就在于一把手是企業(yè)文化內(nèi)核的締造者。一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的效果怎么樣，主要取決一把手，一方面：企業(yè)文化并是浮萍，需要載體，價(jià)值、規(guī)則、制度等是企業(yè)文化的核心載體，而這些核心載體需要一把手決策、定奪；另一方面，只有一把手才能真正站在企業(yè)全局的角度，有權(quán)力去調(diào)配全企業(yè)的資源，有能力去調(diào)動(dòng)全組織系統(tǒng)參與、推進(jìn)。
比如，現(xiàn)在很多企業(yè)流行搞企業(yè)大學(xué)
3、一把手企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。
一把手是企業(yè)文化的締造者，更是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化只建不管是斷然不行的，就好比規(guī)則制定一樣，紙上的規(guī)則制度看起來(lái)很全，也很詳細(xì)，但不執(zhí)行也就屬于廢紙一張。所以，制度建立是為了引導(dǎo)價(jià)值、指導(dǎo)行為，在執(zhí)行與實(shí)施過程中肯定會(huì)遇到發(fā)生沖突的情況，怎么辦？是網(wǎng)看一面，還是秉公執(zhí)行，越是層級(jí)越高的越線者的處理，就對(duì)一把手是一個(gè)考驗(yàn)。如果一把手不擔(dān)負(fù)起企業(yè)文化的捍衛(wèi)者，這個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)將不會(huì)有好的效果。
比如，馬老師就曾因?yàn)槭窒潞蘸沼忻膸讉€(gè)核心骨干觸犯了企業(yè)文化的紅線，而“心善，刀快”，給他們下達(dá)了逐客令。馬老師面對(duì)這些觸犯了企業(yè)紅線的功臣而果斷采取“心善、刀快”的舉動(dòng)就是一把手捍衛(wèi)企業(yè)文化的最好體現(xiàn)。
二、文化建設(shè)組織架構(gòu)。
1、決策與指導(dǎo)機(jī)構(gòu)：文化建設(shè)推進(jìn)委員會(huì)。
以一把手領(lǐng)銜且匯集組織里所有高層領(lǐng)導(dǎo)一起參與的文化建設(shè)指導(dǎo)委員會(huì)。這個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)旨在負(fù)責(zé)文化建設(shè)的內(nèi)核審議與確立、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)、推進(jìn)執(zhí)行的指導(dǎo)與督促且有利于形成領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)。有了這個(gè)全部領(lǐng)導(dǎo)高層掛帥的企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)就代表著權(quán)重高、影響大、有分量。然后在其下面設(shè)立專門的文化建設(shè)推進(jìn)辦公室
核心領(lǐng)導(dǎo)是否親自掛帥是決定企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)快慢，是否能持續(xù)，有無(wú)效果的關(guān)鍵！
2、執(zhí)行與落實(shí)機(jī)構(gòu)：文化建設(shè)推進(jìn)辦公室。
這是階段性工作機(jī)構(gòu)（不用新設(shè)編制性新機(jī)構(gòu)，文化推進(jìn)辦公室工作人員根據(jù)工作的全面性、系統(tǒng)性，可以從董事長(zhǎng)辦公室或總裁辦公室和人力資源部等相關(guān)部門抽調(diào)）。該辦公室最好設(shè)在一把手辦公室里（比如原有的董事長(zhǎng)辦公室或經(jīng)管決策委員會(huì)辦公室），其次是設(shè)在人力資源部。
辦公室再設(shè)方案小組：比如制度性（包括各種規(guī)章、守則）修正小組、合同協(xié)議小組、導(dǎo)入形象小組、培訓(xùn)講解小組等。
3、文化推進(jìn)年度主題：“某某領(lǐng)航2020”。
企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)持續(xù)的行為，企業(yè)在初步具備導(dǎo)入文化建設(shè)或已經(jīng)需要文化主張價(jià)值、文化指引行為（大破大立）的階段，需要一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)來(lái)切入樹立權(quán)威感、儀式感、形式感、隆重感。這樣做會(huì)讓文化建設(shè)的權(quán)威才夠、影響才大、記憶才深。要來(lái)一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)就必須需要一個(gè)響亮而深入人心的主題。一般而言，一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)從導(dǎo)入到人人皆知、到強(qiáng)化（從無(wú)意識(shí)到有意識(shí)），最少需要半年到一年的高調(diào)導(dǎo)入期（最好一年）。
4、文化建設(shè)的激勵(lì)保障：專項(xiàng)的激勵(lì)與考核。
企業(yè)文化建設(shè)是不像市場(chǎng)營(yíng)銷很快就見效果（不管是好的效果，還是差的效果），它是一個(gè)直接見效慢、周期長(zhǎng)的事。特別是在企業(yè)處于發(fā)展初期階段，企業(yè)還不夠強(qiáng)勢(shì)時(shí)，去灌輸企業(yè)價(jià)值觀，會(huì)受到底層員工的抵觸，基層抵觸多了又會(huì)影響中層，進(jìn)而影響整體文化建設(shè)的步伐節(jié)奏、效果成敗。
所以，企業(yè)文化建設(shè)要保障效果，在導(dǎo)入期時(shí)必須要有針對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行專項(xiàng)考核和激勵(lì)來(lái)保障。這個(gè)激勵(lì)與考核是針對(duì)企業(yè)全員，特別是針對(duì)中層以下的員工。在全企業(yè)形成理解、踐行企業(yè)文化的比一比、賽一賽，做好了有獎(jiǎng)勵(lì)，做不好有處罰的措施，最大限度調(diào)動(dòng)所有人來(lái)積極參與、主動(dòng)參與。
企業(yè)文化建設(shè)要有效果，必須把與之配套的專項(xiàng)激勵(lì)與考核跟上（比如，踐行過程和結(jié)果與實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)、加薪獎(jiǎng)勵(lì)等相結(jié)合）。
三、企業(yè)文化要融進(jìn)經(jīng)營(yíng)骨髓肌膚。
前面開頭部分講過，企業(yè)文化不是單獨(dú)的一張皮，提煉出來(lái)的企業(yè)文化口號(hào)，一定是要說與做一致，將口號(hào)（說），揉進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面（做）。企業(yè)文化指引、激活、約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。只有這樣，靈魂與肉身合體才鮮活、才能持續(xù)，才能激活和彰顯企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。
1、企業(yè)文化要滲透到企業(yè)機(jī)制與制度層面。
一方面，企業(yè)的文化要融入到企業(yè)的制度、規(guī)則、守則、規(guī)范中，并要針對(duì)企業(yè)文化及時(shí)調(diào)整、修正、更新企業(yè)各個(gè)層面的制度性文本（包括激勵(lì)與考核、規(guī)章制度、行為規(guī)范、合同協(xié)議等）；另一方面，在制定這些制度、規(guī)章、規(guī)范的時(shí)候，既要體現(xiàn)企業(yè)文化的精神與內(nèi)核，又要以人為本，在以激活經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)要素對(duì)象的潛力、能量為前提的基礎(chǔ)上，充分考慮人機(jī)原理具有指導(dǎo)性、可操作性、可實(shí)施性。
比如，98年華為推出《華為憲章》后，不少企業(yè)也紛紛跟進(jìn)推出自己的企業(yè)憲章，但最后都以無(wú)效告終：這些仿效的企業(yè)，只是簡(jiǎn)單地撰寫了自己的企業(yè)憲章，并沒有與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，更沒有融入到具體的企業(yè)機(jī)制、制度、行為中去，最后變成了一種形式、一種跟風(fēng)。
2、企業(yè)文化要“軟與硬環(huán)境”支撐。
企業(yè)文化要變成企業(yè)、員工的一種精神、力量，并將這種精神、力量轉(zhuǎn)為為企業(yè)行為、員工行為，對(duì)內(nèi)、對(duì)外讓別人感知到、體驗(yàn)到，這是企業(yè)文化的軟環(huán)境；
企業(yè)文化要成有硬環(huán)境支撐，需要企業(yè)各種空間、場(chǎng)所、設(shè)施、場(chǎng)景、工具來(lái)配套說明、釋義和支持。
比如，我們經(jīng)常會(huì)看到城市樹立一些雕塑，但很少有人去觀察、揣摩，當(dāng)中不少城市的雕塑表現(xiàn)形式和寓意其實(shí)是在表達(dá)該城市的精神、面貌、追求等城市文化。
3、企業(yè)文化要讓全員相信并受益。
企業(yè)文化建設(shè)只有把企業(yè)文化與每一個(gè)人息息相關(guān)，才會(huì)引起他們的重視，畢竟人只關(guān)心自己的事，只在乎自己在乎的事。所以，企業(yè)文化建設(shè)要想效果好，一方面要推，另一方面要靠拉；對(duì)員工的拉就是把文化建設(shè)與他們利益進(jìn)行掛鉤，緊密聯(lián)系（無(wú)論是短期利益，還是長(zhǎng)期利益）。只有當(dāng)他們?cè)敢庀嘈牛挥兴麄儼盐幕ㄔO(shè)當(dāng)成自己的事，當(dāng)成自己應(yīng)該做的事，他們才會(huì)認(rèn)真對(duì)待。
四、文化建設(shè)的宣講與培訓(xùn)。
企業(yè)文化建設(shè)基本上就是四步步曲：文化診斷、文化重塑、文化強(qiáng)化、文化踐行。
1、企業(yè)文化的形象設(shè)計(jì)及相應(yīng)的宣傳道具。
體現(xiàn)企業(yè)文化與產(chǎn)品、品牌的VI\BI等系統(tǒng)及相應(yīng)的手冊(cè)、道具，這是企業(yè)文化對(duì)內(nèi)、對(duì)外展示的核心要件，讓外部、內(nèi)部有直觀的認(rèn)知，建立內(nèi)外部的視覺錘（具體內(nèi)容可以參見企業(yè)設(shè)計(jì)的要素與方法，這里就不多說）。
2、企業(yè)文化的宣傳策略及計(jì)劃安排。
在企業(yè)內(nèi)外部，特別是企業(yè)內(nèi)部要營(yíng)造好企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)化期的宣傳氛圍營(yíng)造。充分利益海報(bào)、標(biāo)語(yǔ)、網(wǎng)站、視頻、文件、文化墻、創(chuàng)業(yè)史館、標(biāo)志物、企業(yè)報(bào)刊等各種聲情并茂、圖文結(jié)合的形式來(lái)強(qiáng)化企業(yè)文化的能見度、可視度、觸達(dá)度。
根據(jù)企業(yè)文化的不同板塊、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特征及企業(yè)員工自身的特點(diǎn)來(lái)籌劃全員對(duì)企業(yè)文化知道、了解、接受的相關(guān)氛圍營(yíng)造、場(chǎng)景設(shè)置、內(nèi)容植入、工作安排、執(zhí)行計(jì)劃等。
3、企業(yè)文化及制度、規(guī)則、規(guī)章更新的釋義、講解、培訓(xùn)。
文化建設(shè)年強(qiáng)化階段：研討會(huì)、討論會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)、其它各種會(huì)議，各種有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)的比賽，比如企業(yè)文化之我見、我眼中的企業(yè)文化、企業(yè)文化與我的工作等；各種企業(yè)文化專項(xiàng)、專題（結(jié)合制度與系統(tǒng)工作實(shí)際）分系統(tǒng)、分部門專人專講（釋義、解釋）；
文化建設(shè)日常建設(shè)階段：除了對(duì)外企業(yè)與品牌推廣宣傳外，對(duì)內(nèi)要結(jié)合新員工、老員工，晉級(jí)員工等不同類型的員工與實(shí)際進(jìn)行企業(yè)文化導(dǎo)入、培訓(xùn)，把企業(yè)文化作為員工切身利益相關(guān)的條件之一進(jìn)行宣揚(yáng)、考核、評(píng)估。
五、文化建設(shè)的全員踐行。
人們都是拒絕走出舒適區(qū)的，企業(yè)文化建設(shè)從大家趕緊虛無(wú)縹緲到實(shí)實(shí)在在的力量的過程，是破與立的過程，在破的過程中，自然會(huì)受到員工的抵觸、抗拒。所以在企業(yè)文化踐行，特別是在導(dǎo)入文化建設(shè)的強(qiáng)化階段，抵觸的力量會(huì)很強(qiáng)大。因此在文化建設(shè)的前期踐行階段，有必要做好：
1、試行復(fù)盤、糾正總結(jié)。
企業(yè)文化在重塑后，不要上來(lái)就強(qiáng)行全面推廣，要給企業(yè)員工一個(gè)緩沖期，也給決策者、決策執(zhí)行人一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題的洞察、糾正期。因?yàn)椋谄髽I(yè)文化建設(shè)的導(dǎo)入期，宣傳可以大、氛圍可以熱烈，但試用時(shí)，先找點(diǎn)切入，不要全面鋪開。
2、自上而下、高層垂范。
前面講過，企業(yè)文化是一把手文化、一把手工程。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是自上而下進(jìn)行展開比較容易，只有一把手及高層領(lǐng)導(dǎo)自身過硬、自身垂范，建立樣板和標(biāo)桿就更有說服力。當(dāng)高層都身先士卒后，下面的員工也就無(wú)話可說。
3、上下討論、全員參與。
企業(yè)文化建設(shè)雖然是一把手工程，單靠一把手也不行，企業(yè)文化建設(shè)最終的目標(biāo)還是激活員工的活力、潛力，釋放員工的能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。所以，企業(yè)文化需要一把手提出，需要一把手重視并支持，也需要全員積極參與。
要想讓全員積極參與，除了將企業(yè)文化與他們利益關(guān)聯(lián)后，很重要的一點(diǎn)就是形成共識(shí)。所以，企業(yè)文化在形成初步方案后，或者基本成型但并沒頒布時(shí)，很有必要讓全員通過企業(yè)提供的途徑、渠道、場(chǎng)景積極參與。員工的討論、參與不僅可以發(fā)現(xiàn)一些執(zhí)行層面的問題，也為企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施與操作更具有操作性、認(rèn)同性。
4、活動(dòng)帶入、培訓(xùn)跟進(jìn)。
沒人不喜歡聽故事，沒人不會(huì)受氛圍的影響，沒人天生就成穿透事物，企業(yè)文化建設(shè)也是如此。所以，在企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施初期，要保障實(shí)施的效果，需要多設(shè)計(jì)、組織一些與文化建設(shè)相關(guān)但又有趣味性、互動(dòng)性、指向性的活動(dòng)，多提煉一些故事，多從員工身上發(fā)現(xiàn)一些故事。然后要通過專門、專項(xiàng)的培訓(xùn)及時(shí)跟進(jìn)。只有這樣，在文化建設(shè)的導(dǎo)入期，員工才會(huì)更容易理解、接受。
5、樹立標(biāo)桿、及時(shí)兌現(xiàn)。
無(wú)論是高層身體力行的垂范，還是基礎(chǔ)員工自覺履行，榜樣的力量是巨大的。在企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)化階段，要用文化建設(shè)的專項(xiàng)激勵(lì)與考核機(jī)制、體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里小人物、普通人的榜樣，要善于樹立典型、標(biāo)桿（正反典型都需要，以正面典型為主），并針對(duì)標(biāo)桿、典型及時(shí)兌現(xiàn)。讓全員知道“所見即所得”，公司搞文化建設(shè)是認(rèn)真的，是必須要堅(jiān)持下去的。樹立標(biāo)桿是為了帶動(dòng)其它，這樣可以讓員工踏上從無(wú)意識(shí)（對(duì)企業(yè)文化沒有概念）到有意識(shí)（對(duì)企業(yè)文化有了較深的認(rèn)識(shí)）再到潛意識(shí)（全部不知不覺談的是企業(yè)文化、做的是企業(yè)文化）的良性軌道。
6、階段總結(jié)、優(yōu)化精進(jìn)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，既然是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)過程，就會(huì)發(fā)生變化，產(chǎn)生新問題，企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指南針，自然而然會(huì)受到變化而變化。因此，企業(yè)文化會(huì)隨企業(yè)的發(fā)展階段、市場(chǎng)地位、組織規(guī)模、目標(biāo)成果的結(jié)果而變。當(dāng)企業(yè)文化已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)今后新的發(fā)展局面或者說企業(yè)文化已經(jīng)不能驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的新要求時(shí)，就要進(jìn)行調(diào)整。所以，企業(yè)文化建設(shè)不同階段的側(cè)重會(huì)有不同，企業(yè)文化的內(nèi)核在不同的階段會(huì)有調(diào)整。
正因?yàn)槿绱耍裕髽I(yè)文化建設(shè)必須要針對(duì)企業(yè)的未來(lái)、企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行階段分析、總結(jié)，并根據(jù)內(nèi)外形勢(shì)、優(yōu)勢(shì)進(jìn)行優(yōu)化，并不斷提升精進(jìn)。
比如，馬老師的“新獨(dú)孤六劍”，就是其企業(yè)文化建設(shè)中，內(nèi)核在經(jīng)過一段時(shí)期的發(fā)展后，著眼于企業(yè)新形勢(shì)、新變化、新需求、新發(fā)展而精進(jìn)的新結(jié)果。
總之，企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程需要久久為功。在某個(gè)階段要想把企業(yè)文化建設(shè)做好核心是：一是，一把手及高層足夠重視、足夠支撐；二是，企業(yè)文化建設(shè)一定要把企業(yè)內(nèi)涵融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的骨髓肌膚里；三是，企業(yè)文化建設(shè)一定要與員工息息關(guān)聯(lián)，讓他們相信和帶給他們收獲；四是，文化建設(shè)一定要上下形成共識(shí)，且讓大家愿意參與、樂于參與、積極參與。
2025-04-18 10:46:04
