三支柱是全球知名人力資源管理咨詢專家戴維·尤里奇教授提出的人力資源理論，由COE、BP、SSC三個職能構成的人力資源體系。

COE：人力資源專業知識中心或人力資源領域專家，職能高，屬于三支柱的政策中心，工作內容主要是制定總體的人力資源戰略、政策、流程、體系、方案等；

BP：人力資源業務合作伙伴，中級職能，屬政策執行類，主要工作內容是以HR專業角度去發現業務運行問題，提出建議，是更基于業務導向的人力資源解決方案提供和執行者；

SSC：共享服務中心，基礎職能崗位，工作內容主要是日常操作事務類事物，是標準化的服務提供者。

簡單來說，三支柱是基于HR六大模塊，并將每個模塊以制定戰略——執行——基礎事務的縱向工作方式進行劃分。

那么在三支柱體系下，每個模塊的工作流程如何操作呢？看完下面的解析，相信你能對HR三支柱有更深更實操的理解。

二、三支柱的實操流程建議

1、招聘

COE：根據企業每年的戰略目標，制定年度的招聘計劃；整合招聘渠道；選擇適合本企業的招聘方法；設計并優化招聘流程；監督招聘過程等；

BP：與所在的業務部門經理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協同用人部門經理面試、確認最終錄用人員；協助新錄用人員準備報到事宜；

SSC：根據BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發布招聘信息；收集、初步篩選簡歷并將簡歷發送給用人部門經理、安排面試等。

2、入職管理流程

COE：制定員工信息管理的標準操作流程；

BP：組織人才測評；傳遞用人部門審批意見；監督員工信息管理流程等；

SSC：協助新員工準確錄入自己的基本信息；及時更新員工薪資、信息數據等。

3、培訓

COE：針對企業培訓需求，選擇合適的培訓機構和資源，以保證最佳的培訓效果；針對各業務部門的不同培訓需求，有針對性地設計培訓課程；

BP：與所在部門經理溝通確定培訓需求；根據所在部門業務情況和發展目標，分析培訓需求，并提出可行的培訓課程建議；

SSC：及時跟蹤和反饋培訓效果；整理和發布免費的在線學習和培訓公開課等。

4、績效管理

COE：制定和完善集團所有的績效考核流程；

HRBP：根據企業及部門戰略目標，協助所在部門經理及員工制定合適的年度績效考核目標；協助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標并制定改進計劃；監督指導和推進目標的完成和績效考核；

SSC：做好績效數據的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。

5、薪酬管理

COE：組織薪酬市場調查，并評估本企業的薪酬狀況的競爭能力；根據調查結果起擬調薪方案；根據企業戰略及本年度財務預算，制定年度薪酬計劃；

BP：統計員工績效考核情況，制定所在部門每個員工的加薪及降薪情況；

SSC：更新和維護員工薪資及相應信息；統計考勤，并根據績效考核核算工資、發放工資、出具工資條等；統計薪資變化情況等。

部分“保守黨”認為，三支柱只會讓HR丟棄掉人力資源專業知識，變得越來越“野路子”。但其實三支柱是轉變了人力資源管理思維，從專業導向轉變為業務導向，從“我會什么給什么”的思路，轉變為“企業需要什么我給予什么”的服務思想。

對于HR個人成長而言，三支柱體系也能幫助HR從繁雜基礎事務中解脫出來，實現“事務型HR”轉變為“策略型HR”的成長之路。為了讓三支柱模型在企業發揮更加積極的作用，一套專業的人力資源管理系統必不可少。

　　任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。

　　在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
　　人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。
　　人力資源規劃也稱為人才資源規劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業的人事政策融為一體。人力資源規劃實質上就是在預測未來的組織任務和環境對組織要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的管理過程。
　　從字面上理解，人力資源規劃主要功能和目的在于預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。
　　實際上人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人脊咐力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。
　　所以在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。
　　人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員頃擾的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它雀野旦為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。
　　人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。

近幾年來，隨著建立現代企業制度在我國的全面推進，企業文化建設也成為現代企業管理過程中一個關鍵性問題。在對企業文化建設和人力資源管理與開發的研究和實踐中，筆者以為：企業文化建設與人力資源管理開發，存在雙向的共生效應和互補效應。加強企業文化建設，能夠推動企業人力資源管理與開發，提升企業人力資源管理水平。同時，整體配套的人力資源管理與開發反過來又能促進先進企業文化的建成。

1.加強企業文化建設有利于企業人力資源管理水平的提升

企業文化是上世紀80年代在行為管理模式基礎上產生的最新管理理論，是企業在運行過程中形成的具有本企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式，并成為企業全體成員普遍接受和共同奉行的、價值觀念和行為規范的總和。它是以企業管理哲學和企業精神為核心，凝聚企業員工歸屬感，調動企業員工積極性、主動性、創造性的人本管理理論。企業文化的核心是以人為中心的管理，是通過樹立正確的經營思想、良好的企業精神、高尚的倫理道德和明確的企業目標，以規范企業員工的思想和行為，最終實現企業和員工的共同成長。它對內表現為企業精神，對外表現為企業形象，其作用主要表現為企業的凝聚力、激勵力、約束力、導向力和輻射力。
企業文化在人力資源管理與開發方面，主要通過精神、制度、物質三個層面得以體現。
在精神層面，主要是通過各種方法，激發員工的主觀能動性，鼓舞士氣，營造一種獨特的精神氛圍；其強調的是員工的主觀精神狀態，表現形式為企業精神、企業風氣和企業目標。
在制度層面，其強調企業實現目標的最高行為準則和價值取向。它反映了企業的系統整合能力，在執行文化方面為員工提出了標準和規范，使員工能夠按照企業既定的方向與目標同步發展，其表現形式為管理制度和企業風俗。
在物質層面，文化管理強調企業形象識別系統，如在企業標識、員工儀表、廠容廠貌、企業文化傳播模式等方面都有嚴格的界定，使員工的精神面貌和企業整體形象都得到了強化。
因此，加強企業文化建設對企業人力資源管理具有強大的推動作用。具體體現在以下幾個方面：
1.1企業文化是企業管理的最高境界，其主要通過心理管理來優化員工的心智模式；在認知、行動、意志、情感、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導，深化員工的自我開發意識。優秀的企業文化能給員工帶來團結和諧、富有激情的工作生活環境，能使員工產生強烈的集體榮譽感，產生較高的期望目標和較大的動力，促使員工提高自身的素質和能力，向自己期望的目標努力奮進。
1.2企業文化可以深化員工的價值理念，激發員工的工作熱情，改造員工的道德人格，凝聚員工的心智思想，強化員工的奮斗精神。在現代企業中，員工的學歷層次、知識層次越來越高，企業只有將“以人為本”的理念落實到具體管理中，切實體現對員工永遠的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。
1.3企業文化對人力資源管理具有導向作用。在具體的人力資源管理過程中要以企業文化為導向，把兩者有機地結合起來：第一、將企業的價值觀念與用人標準結合起來。要求企業在招聘過程中對應聘者進行嚴格的培訓，在制定招聘計劃時要有專家的參與；在招聘面試過程中，應優先選擇對本企業文化認同較高的人員。第二、將企業文化的要求貫穿于職工教育培訓之中，可以通過員工培訓方式來推廣企業文化；這種培訓既包括職業教育培訓，也包括非職業教育培訓；尤其是非職業教育培訓方面，要改變以往那種生搬硬套的模式，而采取一些較為靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業的價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。企業管理界人士普遍認為，豐田的成功經驗是：積聚人才，善用能人，重視職工素質的培養，樹立良好的公司內部形象。作為企業文化和人力資源管理的一部分，豐田公司的員工教育培訓取得了很大的成果。第三、企業文化的具體要求必須融入員工的考核與評價中。時下大部分企業在評價員工時，都是以業績指標為主；有些企業也提出道德標準的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，未能起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀的內容注入，作為多元考核指標的一部分。對企業價值觀的培養要通過各種行為規范來進行，通過鼓勵或反對某種行為，來達到詮釋企業價值觀的目的。第四、企業文化觀念的形成，要與企業的內外溝通機制相結合。只有達到上下溝通、步調一致的標準，才能在員工心目中真正形成認同感。這就要求人力資源管理不單要處理技術性細節，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理人員參與其中，以形成公司人力資源管理的整體合力，逐步形成在市場競爭中獨有的競爭優勢。
通過加強企業文化建設來提升企業人力資源管理水平，增強企業核心競爭力，是企業文化發展的必然要求，也是企業管理當局所追求的最高管理境界。
2.整體配套的人力資源管理能促進先進企業文化的形成
無論任何企業，不論它的規模大小或自動化程度高低，它的正常或者是高效運行的根本都是“人”。吸納認同本企業的企業文化理念，擁有良好品行且具有發展潛力的員工群體，尊重員工、服務員工、培訓員工，幫助員工擬定和實現個人與企業共同愿景相一致的職業生涯發展計劃，提高企業的內在文明程度等，這些都是企業核心競爭力——人力資源競爭力提升的根本。
企業文化作為一種軟環境，它在無形之中引導著每一位員工的行為，在無形之中獲得競爭的優勢。企業文化作為一種無形資源，就是要塑造具有共同的理想信念、明確的價值取向、高尚道德境界的企業員工群體，就是要把企業管理者的經營理念、價值取向、行為方式等整合到員工中去，是用以規范企業員工行為的一個強有力的規則體系；它是在人力資源管理實踐中經過長期的潛移默化培養起來的。
3.要創造一種能使全體員工認同的核心價值觀念
企業文化的建立和重塑，是企業管理者最重要的事，也是人力資源管理的核心任務，它關系到整個組織系統的運行和發展系統工程。
眾所周知，人力資源管理與開發，其目標就是使每位員工充分發揮他們的主觀能動性，創造最大的利益空間，使企業達到最大的績效目標，從而實現企業與員工的共同成長。但是，如何實現這個目標，有很多的問題擺在管理者面前。現在大多數企業的狀況是，能夠招聘到優秀的員工；但如何留住員工，充分發揮員工的聰明才智，使員工工作達到最大的主觀能動性，卻無從做起，這種情況在國有企業特別嚴重。企業要想留住優秀的人才，并且要用好自己的員工，就要讓員工有一種歸屬感；企業必須具備足夠的親和力和良好的工作軟環境，即要有良好的企業文化。良好的企業文化是建立在人本管理之上的，它與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系，兩方面的努力要齊頭并進、雙管齊下，最終達到人力資源管理的目的。因此，在各項具體的人力資源管理中，要非常注意積極促進企業文化觀念的形成。
3.1企業在制訂每一項人力資源管理政策和制度的時候，都必須樹立“以人為本”的企業價值觀，并堅持將這一觀念貫穿人力資源管理過程的始終。企業及其管理者必須承認，員工是企業最為重要的資本，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和被關照，他們每個人都有自我成長和發揮自身潛力的內在動力。
3.2努力貫徹以價值觀為基礎的勞資政策。由于社會上不同的人對待工作的態度不同，企業在招募和挑選新員工時，要重視以企業價值觀為標準選人選才。在日常的人力資源管理過程中，要制定符合企業價值觀的勞資政策，并貫穿于企業人力資源管理的全過程。
3.3為員工提供就業保障和相對公平合理的報酬。在市場經濟條件下，企業與員工之間相互信任關系的建立，在很大程度上是以兩個方面的制度落實作為基礎的：一方面在并非員工個人出現問題的條件下，企業應盡量避免因外部原因隨意解雇員工，從而為員工提供一種相對長期的工作機會；另一方面是企業為員工提供包括高于市場一般水平的工資獎金和福利，以及一整套報酬方案，并且使員工有機會分享企業的利潤。
3.4通過工作組織的調整和參與管理，在員工中創造一種團結向上、共同奮斗的價值觀。它包括：建立企業與員工雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法，確保員工受到公平對待，并切實保障員工享有參與管理的機會，以真正達到集思廣益、群策群力、統一思想、統一步調，堅定不移執行企業決議的目的。
3.5企業應廣泛運用工作輪換、在崗學習、脫產培訓、內部晉升、組織團隊、績效評價以及職業生涯設計等各種手段，來幫助員工進行自我提高和自我發展，盡量滿足員工實現自我價值的需要。