“我們可以將管理者類比為交響樂隊的指揮。在指揮的努力下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領導，使得各種獨立的樂器協調一致，演繹出完整而生動的音樂。” ——德魯克，《管理的實踐》
很多人都把管理者（或領導）比同為站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個樂隊成員按照規定的旋律和節奏演繹出動聽的音樂。但是，對于一個樂隊的指揮來說，真正的工作并不是站在臺上指揮演奏，而是在臺下為完成演奏所進行的一次次的排練和準備。
隨著時間的推移，會涌現出各種時尚的管理概念。管理的工作，正被當前如目標管理、執行力、領導力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺上的樂隊指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現實的工作越來越遠。
管理者真正要應對的，是由時間、空間變化而出現的各種不同的問題，而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么？管理者該做什么？
德魯克對此有過明確的闡述，他認為管理的工作有五項基本作業，即制定目標、工作分類和安排、激勵和溝通、成果評價、培養員工。
德魯克對管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業務的現場趕進了一間間的辦公室、會議室，或者是在出席各種儀式活動的現場，成為了“站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮”。與此同時，也為管理的“唯目標論”、“唯結果論”提供了強有力的理論支撐。
然而，明茨伯格通過對29位不同地區（國家）、不同行業、不同層級的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個月的工作日志，發現管理的工作并不是站在臺上指揮著交響樂隊演奏，而是為演奏所進行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對樂曲的理解、舞臺的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會贊助商對節目要求的溝通。
明茨伯格發現，管理的工作是開放式的，工作的活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性，工作的節奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
管理工作的開放性和瑣碎性的現實，決定了管理的工作很難有嚴謹的、長周期的計劃（員工可以有長周期的計劃）。管理者每天的活動事項中，有計劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會議中。
隨著管理工作的內容的不同，管理者會承擔著不同的管理角色，比如領導者、聯絡者、發言人、決策者、危機和問題處理者等等。
顯然，明茨伯格的發現，正是大多數管理者的日常工作過程的真實寫照。
二、從系統、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對大量的、多樣的、瑣碎的、快節奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個判斷、每一個決定、每一個選擇、每一個行為、每一條信息都能基本符合企業或組織的大局和方向，這對每一個管理者來說，無疑都是一個巨大的挑戰。
管理者要做到以上要求，就必須具有系統思維、過程思維和問題思維，并建立從系統到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說，管理者首先要建立對工作或業務的系統認知，然后用過程方法去認知系統中的過程。與此同時，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識別和找到關鍵的資源（尤其是關鍵人）去解決問題。
只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節奏的事務中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會像大多數的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個會議來討論，或者推延，或者不作反應。然而，這些應對方式，卻被大多數管理者當成是神秘的管理藝術。
第一，系統思維——建立對工作和業務的系統認知。
首先，我們要對工作或業務領域擁有完整和系統的認知。要知道，這個工作或業務的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業務邊界所處的外部環境（超系統）又如何？組成工作或業務系統的過程（子系統）有哪些？這些過程又是如何相互關聯和影響系統的？過程、當前業務和業務環境各自的前身是什么？它們未來的發展方向和趨勢又是怎樣的？當前業務的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評估，我們是否已經擁有開展工作所必須的知識和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？ 在認知整個業務的系統時，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統思考，并從不同的角度看待當前的業務，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個方面和層次看到業務資源的可利用性和業務前景，以便我們可以更好地理解整個業務。
當然，我們也可以通過行業標準或標桿經驗來建立對業務的系統認知，比如通過ISO9000質量體系標準建立對質量業務的完整認知，通過對豐田汽車的標桿學習建立對精益生產的完整認知。但是，在借鑒這些標準或標桿經驗時，同樣還是需要我們再思考質量體系標準背后的邏輯和假設，需要我們再思考
當前，企業正面臨著一個不穩定的、不確定的、復雜的和模糊的（VUCA）的營商環境，傳統的管理方式和組織方式，可能難以快速響應VUCA帶來的市場變化。企業都希望在快速變化營商環境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內能搶占先機并站住腳。因此，企業對組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來上世紀80年代美國提出敏捷制造的概念，并在美國國防部的推動下，優先在美國的軍工單位開始了敏捷制造的實踐。敏捷制造主要是采用技術集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動態聯盟（相當于現在的供應鏈合作管理）等方式組織產品的設計和生產，為適應這種生產方式，企業在組織結構、人力資源和供應商合作上都做出了相應的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國17位致力于輕量級軟件工程的大師就“敏捷方法”達成了一個共識——敏捷宣言。這個宣言倡導“敏捷”的四大核心價值主張，提出了一十二項敏捷原則，就一直主導著全球互聯網企業和項目管理型組織的敏捷實踐的方向，其影響也同時擴展到其它行業和業務領域的團隊管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯網行業采用Scrum、Spotify等方法進行工作或項目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應該具有五大特征，即共享愿景、團隊賦能、快速迭代、以人為本、技術領先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標，并得到所有成員的認同，成為大家努力的方向。團隊賦能：構建了眾多小型的、高度授權的團隊網絡，這些團隊能夠快速響應外部環境的變化，每個團隊也都擁有完成任務所需的自主權。快速迭代：通過縮短決策周期和學習循環，將工作分解為小項目，快速執行和迭代，以適應市場和技術的快速變化。以人為本：有著成熟的企業文化，鼓勵員工參與，領導層通過支持和服務員工，促進團隊高效協同工作。技術領先：重視并積極采用新技術，并利用技術提升產品、服務和運營的敏捷性，不斷進行技術升級和創新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領導力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態
從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經40多年，但當今還是沒有一個明確的、比較權威的“敏捷組織”的要求、狀態或模式之類的概念。實質上，敏捷只是組織的一種狀態，組織的敏捷和約束是一個自我調節的循環系統（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統的內在本能。敏捷的組織，只是敏捷會多一點，約束會少一點。因此，從根本上來說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術為主導，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產相較于傳統制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進、快速換型、多能工培養等等的工具和方法實現的，而豐田在組織結構或組織模式上和大多數的企業并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結構的層級上還要多于一般的企業。
三、向抗日游擊戰學習，提高組織的敏捷性
對于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經驗，是中國共產黨領導的抗日游擊戰。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國共產黨開展的抗日游擊戰的組織狀態。而抗日游擊戰的組織狀態，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態，我們可以從抗日游擊戰的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識別出哪些任務需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰時，主動靈活（敏捷）是針對進攻戰（而不是防御戰）、外線作戰（而不是內線作戰）。對于企業來說，敏捷應該主要關注于非主營業務、非例行任務、項目任務等。第二，組織上要保證任務團隊能夠主動地、靈活地、有計劃地完成任務，這需要系統考慮決策權的獨立性。對于上述三個方面出現沖突時，優先選擇爭取主動權，依次是靈活、計劃；對于計劃性，可以存在不嚴謹，但需要時刻關注計劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個自我調節循環，敏捷的任務和方法，就必須和組織的戰略和正常管理相配合，并要向管理的正常化發展，這和游擊戰要和正規戰相配合，并向運動戰發展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀律，以約束各個敏捷團隊任務的執行，以及不同敏捷團隊間的協作。第五，確定正確的指揮關系。指揮關系會隨任務而發生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現地、現事和現時。可見，組織的敏捷性，不在于組織的結構或模式，而在于做事的方法（管理和技術）。當企業將組織的敏捷性進行模式化成敏捷組織時，實際上，約束也就同時增加了。
一、基辛格
在《論領導力》一書中，基辛格強調了領導力在社會過渡中的不可或缺性。任何社會，無論政治制度如何，都處于從往昔向未來愿景的過渡中，領導力在此過程中至關重要。人類各種機構都需要領導力來幫助人們達到新的高度，若沒有領導力，機構會失去方向，國家可能變得無足輕重，甚至導致災難。
領導人在兩條軸線的交叉處思考問題，即連接過去與未來、長期價值觀與人民渴望的軸線。他們面臨的第一個挑戰是分析形勢，要根據社會歷史、風俗和能力做出現實評判，并在所知與對未來的直覺之間達成平衡。領導人還需擔起教育者的任務，宣講目標、平復疑慮、動員支持。國家雖擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領導力不足的表現，杰出的領導人應能激發人民追隨的愿望。過渡時期尤其需要領導力，此時過去的價值觀和制度逐漸失去重要性，未來尚不明確，領導人需思考社會福祉的來源、衰敗原因以及該保留和拋棄的遺產等問題，同時要判斷社會在危急關頭是否有足夠活力為美好未來做出犧牲。基辛格認為，領導力的決斷受多種因素制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等，領導人在這種復雜條件下做出的決斷就是 “戰略”。
二、領導力的必備要素
（一）分析形勢的能力
領導人必須具備分析形勢的能力，這要求他們依據本國社會的歷史、風俗和能力對社會進行現實評判。例如，在歷史上，德國總理阿登納
（二）擔起教育者任務
領導人要擔起教育者的任務，通過宣講目標、平復疑慮、動員支持來展現領導力。國家擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領導力不足的表現。優秀的領導人能夠在人民心中激起追隨的愿望，就像戴高樂
（三）啟發領導班子
領導人必須啟發自己的班子理解吃透自己的思想，并將其應用于眼前的實際問題。一個活力充沛的班子是領導人內心活力的外在表現，能為領導人在前進征途中提供支持，減輕決策困難。例如，李光耀在領導新加坡的過程中，與他的團隊緊密合作，充分發揮了團隊的智慧和力量，在極其艱難的情況下，將新加坡發展成為世界上最成功的國家之一。
（四）勇氣與堅毅的兩個重要性格品質
勇氣和堅毅的性格在領導力中起著至關重要的作用。勇氣能讓領導人在復雜困難的各種選項中決定前進方向，敢于超越常規；堅毅的性格能加強對價值觀的長期堅守。兩者共同連接過去與未來，在決斷時刻喚起美德。如撒切爾夫人
（五）風險管理與分析能力
在復雜多變的條件下，領導人的風險管理與分析能力至關重要。領導人不可避免地受到各種制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等。他們必須依靠直覺和當時無法證實的假設來做出判斷，在風險與機遇之間尋找平衡。例如，在面對新型呼吸道病毒等突發事件時，領導人需要迅速做出決策，一旦貽誤時機，便處處掣肘。此時，領導人的直覺和判斷就變得至為重要。
三、戰略家的獨特素質
（一）從歷史中汲取智慧
基辛格強調領導人要學習歷史，歷史知識對于領導人至關重要。正如溫斯頓?丘吉爾對歷史深有研究且撰寫過歷史著作，他深刻了解自己所處的歷史長河。歷史通過類比給人以教誨，讓人看到過去類似的情形。然而，歷史的 “教誨” 本質上是近似性的，能否領悟歷史的教誨是對領導人的考驗，將其用于自己所處的環境是領導人的責任。戰略家面臨的決策通常是不可逆的，這與科學家可反復實驗驗證結論不同。以歷史上的諸多事件為例，如德國在二戰后的重建，阿登納總理以巨大的歷史覺悟和洞見，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學，引導德意志社會進行道德反省，讓德國在歷史廢墟上回到正常國家。這充分說明領導人從歷史中汲取智慧的重要性，在面對復雜多變的局勢時，過去的經驗可以為當下的決策提供參考，盡管不能完全照搬，但能幫助領導人在不確定中找到方向。
（二）具備藝術家素質
身為戰略家的領導人需要具備藝術家的素質，要能夠感知如何利用現有的材料塑造未來。因為現實十分復雜，所以歷史真理與科學真理有所不同。科學家尋求可核實的結果，而熟讀歷史、身為戰略家的領導人則努力從歷史固有的模糊不明當中提煉出可供行動參考的見解。明智決策需要綜合考慮政治、經濟、地理、技術和心理各個方面，這一切還要輔以借鑒歷史的本能。例如，李光耀在領導新加坡的過程中，就如同一位藝術家，在一個沒有歷史和哲學淵源的微型島國，創建了新加坡的國家哲學：儒家倫理與新教倫理的 “三明治” 或 “番茄醬”。他依靠自我構建的東西雜糅的思想力，對內培育出民族強大的凝聚力，對外在大國之間游刃有余地周旋，成功塑造了新加坡的未來。這體現了戰略家像藝術家一樣，憑借本能的靈感，懂得如何利用現有的材料塑造未來，綜合多方面因素做出明智決策的獨特素質。
四、杰出領導者的典范
（一）康拉德?阿登納
康拉德?阿登納在德國歷史的絕望時期出任領導人。二戰后的德國，面臨戰敗、分治、經濟崩潰和道德喪失的困境。阿登納以正直和堅韌的品質，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學，引導德意志社會進行道德反省。在他執政的短短 15 年里，德國在歷史廢墟上回到正常國家，成為歐洲框架內一個可信賴的伙伴，也成為世界格局中一支不可忽視的建設性力量。阿登納準確分析形勢，明白德國需要與西方尤其是美國加強聯系，同時努力與法國和解。他的 “恭順戰略” 讓德國在復雜的國際環境中找到了生存和發展之路。
（二）夏爾?戴高樂
戴高樂奉行 “意志戰略”，以決心和歷史眼光帶領法國贏得了盟國的認可，治愈了二戰的創傷，擺脫了帝國的包袱，并使法國成為一個穩定、繁榮的民族國家。在法國淪陷后，戴高樂以只身之力在倫敦振臂一呼，號召抵抗德軍。他用先知的眼光詮釋自己的目標，以政治家的方式堅定不移、機變權謀地去實現這些目標。戴高樂對法國的未來充滿信心，敢于在復雜困難的局勢中做出決斷，為法國的獨立和尊嚴而奮斗。
（三）理查德?尼克松
尼克松推行 “平衡戰略”，領導美國走出了越戰的泥潭，重新獲得了地緣政治的優勢。他對盤根錯節的國際形勢有著深刻的理解和決策力量。尼克松派基辛格訪華，一舉重繪冷戰
（四）安瓦爾?薩達特
薩達特推進 “超越戰略”，在長達 25 年的沖突之后，給戰亂不已的中東地區帶來了和平的愿景。他深知與以色列長年糾纏給埃及帶來的傷害，決定打一次 “最后的戰爭” 以便為談判爭取平等的地位。薩達特主動訪問耶路撒冷，與以色列媾和，在以色列國會飽含深情地呼喚敵對雙方的靈魂。他以尋求和平的高尚精神，以身殉了自己的理想，成為了中東和平的先驅。
（五）李光耀
李光耀推廣 “卓越戰略”，在極其艱難的情況下，引領新加坡發展成為世界上最成功的國家之一。他創建了新加坡的國家哲學，將儒家倫理與新教倫理相結合。李光耀在一個多族群的社會中培育出民族強大的凝聚力，對外長期周旋于中美兩個大國之間游刃有余。他以想象力和卓越的領導力，證明了在最不利的條件下也能實現進步和可持續的秩序。
（六）瑪格麗特?撒切爾
撒切爾夫人推動 “信念戰略”，重新振興了已經被視為 “歐洲病夫” 的英國。她堅持原則的領導力和不屈不撓的精神，展現了勇氣和性格的完美結合。撒切爾夫人在經濟、政治等領域進行了大膽改革，使英國重新煥發生機。她以鋼鐵般的信念和決心，在復雜的國際國內局勢中為英國贏得了尊嚴和地位。
這六位杰出領導人在冷戰時期的領導成就，不僅改變了各自國家的歷史軌跡，也對世界格局產生了深遠的影響。他們以信念、遠見、意志、勇氣和堅毅，在看似無望的悲觀氛圍中，審時度勢地將國家引向了全新的方向，成為了杰出領導者的典范。
五、領導力在當今時代的啟示
在當今信息時代，基辛格的領導力觀點具有重要的現實意義。隨著互聯網的飛速發展，信息傳播速度極快，社會變得更加復雜多變。在這樣的環境下，有思想的領導人肩負著重大的責任。
一方面，信息的爆炸使得人們面臨著海量的選擇和干擾，領導者需要具備分析形勢的能力，從繁雜的信息中篩選出有價值的內容，準確判斷社會的發展趨勢和需求。正如基辛格所強調的，領導人要根據社會的歷史、風俗和能力對現實進行評判，并在所知與對未來的直覺之間找到平衡。在信息時代，這一能力顯得尤為關鍵，因為錯誤的判斷可能會導致嚴重的后果。
另一方面，互聯網的普及也改變了領導的方式。領導人不能僅僅依靠傳統的手段來教育民眾和動員支持，還需要善于利用網絡平臺，與民眾進行有效的溝通和互動。例如，通過社交媒體等渠道，及時了解民眾的需求和意見，回應民眾的關切，增強民眾對領導的信任和支持。
同時，在信息時代，危機的傳播速度和影響范圍也大大增加。領導人需要更加敏銳地察覺危機的出現，迅速做出決策，化解危機，轉危為機。這就要求領導人具備勇氣和性格品質，敢于在復雜困難的情況下做出決斷，并且堅持正確的價值觀。
然而，正如基辛格與谷歌前首席執行官埃里克?施密特和計算機科學家丹尼爾?胡滕洛赫爾合著的書中所指出的，互聯網雖然為問題提供了答案，并能迅速引起廣泛關注，但它也阻礙了人類思考的過程和解決問題的能力。在這樣的情況下，有思想的領導人必須與互聯網的負面影響抗爭，不能僅僅依賴于快速獲取的信息和解決方案，而要深入思考問題的本質，提出有深度的見解和戰略。
總之，在當今時代，基辛格的領導力觀點為我們提供了重要的啟示。有思想的領導人需要在信息時代中保持清醒的頭腦，不斷提升自己的分析能力、教育能力、勇氣和堅毅的性格品質，善于利用互聯網的優勢，同時克服其負面影響，為國家和社會的發展做出正確的決策和貢獻。
2025-05-27 15:10:28一，巴納德的管理理論
1、巴納德的組織理論
組織是由個人組成，參與組織的每個人，是為了完成一個共同的目標或任務而聯結在一起，這個目標或任務屬于組織，與個人沒有任何關系。而組織是一個有意識地對人的活動或意愿進行協調的體系，其中最關鍵的因素是經理人員，具體如下：
- 是個體行為構成了組織系統。也就是說組織是由人的行為構成的系統，而不是人構成的系統。
- 個體的心理因素和目的的差異產生動機，引發人的行為，
- 但因為人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識上的、時間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續性和擴大化，就會形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續維持個體的合作，就需要持續的生產和提供給個體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質誘因、個人支配機會、良好物質條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關系吸引、習慣的環境、擴大參與的機會、交流等）。
- 而生產和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對于正式組織，所有的人都是基于協議而進入組織；組織和個人之間的關系，會由隨時根據環境而變化的指令來控制（而不是由協議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標。
- 社會成員之間的相互作用，會構成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語言等等，它是以一種重復性的習慣的方式或形態出現（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無意識造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業化分工，會造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進溝通和穩定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個人愿意為達到一個確定的目標而進行協作活動。個人對是否參與組織活動，會依據個人目標愿望作出選擇，受個人動機的影響。組織中的管理人員通過改變個人動機來影響他們的行為，促進組織目標的實現。在對組織成員進行管理的過程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個人特征，并要認識到：
- 員工既是一個完整的個人，其行為有其個性、直覺和主觀的一面；同時，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會有理性、客觀和非個性化的一面。
- 管理人員的權威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權威也就不存在。
- 組織中的每個人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會和環境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對自己的行為負責；同時又必須認識到，在許多情況下人們是無法對自己的行為負責，因此不要盲目對個人無法控制的事情進行指責，而是要通過改變環境條件和提供恰當的刺激手段，來影響和引導組織成員的行為。
2、正式組織的協作
組織是一個協作系統，正式組織的協作包括三個要素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。
- 協作的意愿：組織成員愿意提供協作條件的勞動和服務是組織程序所不可缺的。協作的意愿意味著個人要自我克制、交出對自己的控制權，這種個人行為的非個人化（組織化），既有可能促使成員對組織有持續的個人努力。協作意愿的強度取決于個人提供協作而導致的犧牲與組織因個人的協作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標：是達到協作意愿的前提。個人愿意為組織目標貢獻，并不是因組織目標就是個人目標，而是因為意識到實現組織目標有助于個人目標的實現。管理人員的一項重要職責就是，幫助組織成員加深這種認識，協調好個人目標和組織目標的沖突，避免組織目標和個人目標的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動是以信息溝通為條件，它聯系著組織目標和不同成員的協作意愿，確保不同成員對組織目標有共同的認識；同時，也是組織了解成員的協作意愿及其強度的渠道。
3、經理人員的職能（責）
在一個企業中，經理人員的作用就是作為一個信息聯絡的中心，協調組織中的各個成員的活動，使組織正常運轉，從而實現組織的目標。經理人員須具有三項基本的職能：
- 建立和維持一個信息溝通系統
。組織活動的復雜性以及協調不同成員工作的重要性，需要建立一個正式的信息溝通系統，即經理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經理人員的職務，以及找到適合的人擔任這一職務。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務，包括招募和選聘能夠提供適合服務的工作人員，維持組織的誘因，保證協作系統的生命力。
- 規定組織的共同目標，并且用各個部門的具體目標加以闡明。規定組織的目標是不可能由單個經理人員來完成的，這樣即使制定出來了目標，也是不會被成員所接受。因此，組織的整體目標要整合來自各個部門的單獨的、具體的目標，這實質上就是把組織的權力交給了各個部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標，并相互聯系、相互協調地實現組織的目標。
提出、規定、形成共同的目標，這是最早的“目標管理”思想和實踐，與其說這是一種科學，倒不如說這是一種藝術。要形成共同的目標，不僅要決定各個部門行動舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時，在做出目標的選擇和決定時，也要綜合考慮對多個部門的影響，即要考慮到決定的好處，也要考慮到決定的壞處，所以，高層的經理們要有整體的系統的觀念，要在各個部門的目標、利益之間找到最佳的平衡。
而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。而這種目標管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績，這種自我控制的方式可以成為更強烈的動力，推動他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻
如果說泰勒、法約爾開創和奠定了古典管理理論的基礎，那切斯特·巴納德就是現代管理理論的奠基人。巴納德作為一個企業家、系統組織理論的創始人、現代管理理論的社會系統學派
第一，建立了現代組織理論的基本框架。
巴納德從社會系統的視角，看待企業、員工及其和社會的關系，獨創出一套遠超其時代的組織理論，建立了現代組織理論的基本框架；然后從簡單的人、組織與社會的協作關系入手，揭示組織的本質和最普遍的規律，為后期組織理論的發展及實踐奠定了基礎；比如橫向組織和等級組織的劃分、組織結構及結構性平衡、組織的身份制度和社會聯接等，為企業組織的設計、問題分析和發展提供了有效的理論依據。
第二，把個人目標與組織目標相結合，實現個人與組織的協作。
把個人目標與組織目標結合起來，被認為是管理思想發展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協調個人目標與組織目標，實現個人與組織的協作，并把目標的規定和平衡作為管理人員的重要責任和工作，這是最早的“目標管理”思想和實踐。
德魯克認為，企業的管理方法就是目標管理，管理（者）的工作就是實施目標管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒有明確地解答“為什么是目標管理方法？為什么不是其它方法？”。實際上，這個答案就是巴納德的組織協作理論，德魯克只是在操作層面應用、細化了巴納德有關目標的思想，并把它發展為目標管理。然而，德魯克把目標管理的方法主要用在了管理員工的績效上，卻有違巴納德通過目標實現個人與組織協作的初衷。
第三，提出了經理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發展和方向。
巴納德在1938年出版的《經理人員的職能》中，提出了經理人員的職能，這對當時的理論學術界和企業界是劃時代的影響，一直影響著后期管理思想的發展和方向，直到現在。比如，“建立信息聯絡中心”，是明茨伯格在2011年構建的管理新模型的核心，更是當下信息化、數字化時代管理的核心；“提出和規定目標”是德魯克提出的管理者的工作的主要內容；而在設定目標時基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發展成決策理論，并創立了決策學派。
當前，大家可能對組織管理、目標管理、激勵、決策、領導力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當前的這些管理概念、實踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結
組織是一個協作系統，個體要加入組織并與組織協作，基于三個因素，即協作的意愿、共同的目標和信息溝通。而經理人員的主要責任，就是提出目標，并獲得實現所定目標必需的資源和努力，對目標的實現進行管理。
巴納德的管理理論和思想，來源其畢生從事企業管理工作的經驗總結，且其職業的經歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實踐中來，并在實踐中得到其充分驗證的理論，經得起實踐和時間的檢驗，同時，又是真正意義上的管理實踐。
2025-05-22 09:48:33企業文化不僅對內產生效益，對外也發揮著作用。企業文化會隨著企業的發展與規模、市場地位的提升而不斷從虛變實，最終成為企業的硬核競爭力（企業小的時候，會感覺虛無，但隨著企業的發展而慢慢變得越來越實）。
企業的文化不是單獨的一張皮，它要與企業的愿景、使命
一、文化建設的核心推手。
一把手是企業文化的締造者，也是企業文化的捍衛者，企業文化建設的好與壞，核心在一把手領導。所以，企業文化是一把手核心職責，屬于一把手工程。
1、厘清企業文化的內核是什么？
企業文化是企業在經營與管理活動所倡導、秉承或形成的具有企業自身特征的精神財富和物質形態，它企業的愿景、使命、目標、價值觀、企業精神
搞企業文化建設，首先是提煉出企業文化的核心，比如任正非的“實現客戶的夢想，以客戶為中心，以奮斗著為本”等就是企業文化中的愿景使命、目標責任、價值主張。提煉企業文化內核，通常要求既能體現領導或企業的經營理念特質，又要簡潔大氣且朗朗上口。
2、一把手是企業文化的締造者。
企業的文化建設是“一把手工程”，因為企業文化內核取決于一把手。我們經常說企業文化就是一把手文化，根本原因就在于一把手是企業文化內核的締造者。一個企業文化建設的效果怎么樣，主要取決一把手，一方面：企業文化并是浮萍，需要載體，價值、規則、制度等是企業文化的核心載體，而這些核心載體需要一把手決策、定奪；另一方面，只有一把手才能真正站在企業全局的角度，有權力去調配全企業的資源，有能力去調動全組織系統參與、推進。
比如，現在很多企業流行搞企業大學
3、一把手企業文化的捍衛者。
一把手是企業文化的締造者，更是企業文化的捍衛者。企業文化只建不管是斷然不行的，就好比規則制定一樣，紙上的規則制度看起來很全，也很詳細，但不執行也就屬于廢紙一張。所以，制度建立是為了引導價值、指導行為，在執行與實施過程中肯定會遇到發生沖突的情況，怎么辦？是網看一面，還是秉公執行，越是層級越高的越線者的處理，就對一把手是一個考驗。如果一把手不擔負起企業文化的捍衛者，這個企業的文化建設將不會有好的效果。
比如，馬老師就曾因為手下赫赫有名的幾個核心骨干觸犯了企業文化的紅線，而“心善，刀快”，給他們下達了逐客令。馬老師面對這些觸犯了企業紅線的功臣而果斷采取“心善、刀快”的舉動就是一把手捍衛企業文化的最好體現。
二、文化建設組織架構。
1、決策與指導機構：文化建設推進委員會。
以一把手領銜且匯集組織里所有高層領導一起參與的文化建設指導委員會。這個指導委員會旨在負責文化建設的內核審議與確立、資源調配與協調、推進執行的指導與督促且有利于形成領導共識。有了這個全部領導高層掛帥的企業文化建設委員會就代表著權重高、影響大、有分量。然后在其下面設立專門的文化建設推進辦公室
核心領導是否親自掛帥是決定企業文化建設推進快慢，是否能持續，有無效果的關鍵！
2、執行與落實機構：文化建設推進辦公室。
這是階段性工作機構（不用新設編制性新機構，文化推進辦公室工作人員根據工作的全面性、系統性，可以從董事長辦公室或總裁辦公室和人力資源部等相關部門抽調）。該辦公室最好設在一把手辦公室里（比如原有的董事長辦公室或經管決策委員會辦公室），其次是設在人力資源部。
辦公室再設方案小組：比如制度性（包括各種規章、守則）修正小組、合同協議小組、導入形象小組、培訓講解小組等。
3、文化推進年度主題：“某某領航2020”。
企業文化建設是一個持續的行為，企業在初步具備導入文化建設或已經需要文化主張價值、文化指引行為（大破大立）的階段，需要一場運動來切入樹立權威感、儀式感、形式感、隆重感。這樣做會讓文化建設的權威才夠、影響才大、記憶才深。要來一場運動就必須需要一個響亮而深入人心的主題。一般而言，一個企業文化建設從導入到人人皆知、到強化（從無意識到有意識），最少需要半年到一年的高調導入期（最好一年）。
4、文化建設的激勵保障：專項的激勵與考核。
企業文化建設是不像市場營銷很快就見效果（不管是好的效果，還是差的效果），它是一個直接見效慢、周期長的事。特別是在企業處于發展初期階段，企業還不夠強勢時，去灌輸企業價值觀，會受到底層員工的抵觸，基層抵觸多了又會影響中層，進而影響整體文化建設的步伐節奏、效果成敗。
所以，企業文化建設要保障效果，在導入期時必須要有針對企業文化建設進行專項考核和激勵來保障。這個激勵與考核是針對企業全員，特別是針對中層以下的員工。在全企業形成理解、踐行企業文化的比一比、賽一賽，做好了有獎勵，做不好有處罰的措施，最大限度調動所有人來積極參與、主動參與。
企業文化建設要有效果，必須把與之配套的專項激勵與考核跟上（比如，踐行過程和結果與實物獎勵，晉級獎勵、加薪獎勵等相結合）。
三、企業文化要融進經營骨髓肌膚。
前面開頭部分講過，企業文化不是單獨的一張皮，提煉出來的企業文化口號，一定是要說與做一致，將口號（說），揉進企業經營活動的方方面面（做）。企業文化指引、激活、約束企業經營活動。只有這樣，靈魂與肉身合體才鮮活、才能持續，才能激活和彰顯企業文化的競爭力和生命力。
1、企業文化要滲透到企業機制與制度層面。
一方面，企業的文化要融入到企業的制度、規則、守則、規范中，并要針對企業文化及時調整、修正、更新企業各個層面的制度性文本（包括激勵與考核、規章制度、行為規范、合同協議等）；另一方面，在制定這些制度、規章、規范的時候，既要體現企業文化的精神與內核，又要以人為本，在以激活經營管理活動要素對象的潛力、能量為前提的基礎上，充分考慮人機原理具有指導性、可操作性、可實施性。
比如，98年華為推出《華為憲章》后，不少企業也紛紛跟進推出自己的企業憲章，但最后都以無效告終：這些仿效的企業，只是簡單地撰寫了自己的企業憲章，并沒有與企業實際經營活動產生關聯，更沒有融入到具體的企業機制、制度、行為中去，最后變成了一種形式、一種跟風。
2、企業文化要“軟與硬環境”支撐。
企業文化要變成企業、員工的一種精神、力量，并將這種精神、力量轉為為企業行為、員工行為，對內、對外讓別人感知到、體驗到，這是企業文化的軟環境；
企業文化要成有硬環境支撐，需要企業各種空間、場所、設施、場景、工具來配套說明、釋義和支持。
比如，我們經常會看到城市樹立一些雕塑，但很少有人去觀察、揣摩，當中不少城市的雕塑表現形式和寓意其實是在表達該城市的精神、面貌、追求等城市文化。
3、企業文化要讓全員相信并受益。
企業文化建設只有把企業文化與每一個人息息相關，才會引起他們的重視，畢竟人只關心自己的事，只在乎自己在乎的事。所以，企業文化建設要想效果好，一方面要推，另一方面要靠拉；對員工的拉就是把文化建設與他們利益進行掛鉤，緊密聯系（無論是短期利益，還是長期利益）。只有當他們愿意相信，只有他們把文化建設當成自己的事，當成自己應該做的事，他們才會認真對待。
四、文化建設的宣講與培訓。
企業文化建設基本上就是四步步曲：文化診斷、文化重塑、文化強化、文化踐行。
1、企業文化的形象設計及相應的宣傳道具。
體現企業文化與產品、品牌的VI\BI等系統及相應的手冊、道具，這是企業文化對內、對外展示的核心要件，讓外部、內部有直觀的認知，建立內外部的視覺錘（具體內容可以參見企業設計的要素與方法，這里就不多說）。
2、企業文化的宣傳策略及計劃安排。
在企業內外部，特別是企業內部要營造好企業文化建設強化期的宣傳氛圍營造。充分利益海報、標語、網站、視頻、文件、文化墻、創業史館、標志物、企業報刊等各種聲情并茂、圖文結合的形式來強化企業文化的能見度、可視度、觸達度。
根據企業文化的不同板塊、企業經營的特征及企業員工自身的特點來籌劃全員對企業文化知道、了解、接受的相關氛圍營造、場景設置、內容植入、工作安排、執行計劃等。
3、企業文化及制度、規則、規章更新的釋義、講解、培訓。
文化建設年強化階段：研討會、討論會、學習會、其它各種會議，各種有關企業文化建設的比賽，比如企業文化之我見、我眼中的企業文化、企業文化與我的工作等；各種企業文化專項、專題（結合制度與系統工作實際）分系統、分部門專人專講（釋義、解釋）；
文化建設日常建設階段：除了對外企業與品牌推廣宣傳外，對內要結合新員工、老員工，晉級員工等不同類型的員工與實際進行企業文化導入、培訓，把企業文化作為員工切身利益相關的條件之一進行宣揚、考核、評估。
五、文化建設的全員踐行。
人們都是拒絕走出舒適區的，企業文化建設從大家趕緊虛無縹緲到實實在在的力量的過程，是破與立的過程，在破的過程中，自然會受到員工的抵觸、抗拒。所以在企業文化踐行，特別是在導入文化建設的強化階段，抵觸的力量會很強大。因此在文化建設的前期踐行階段，有必要做好：
1、試行復盤、糾正總結。
企業文化在重塑后，不要上來就強行全面推廣，要給企業員工一個緩沖期，也給決策者、決策執行人一個發現問題的洞察、糾正期。因為，在企業文化建設的導入期，宣傳可以大、氛圍可以熱烈，但試用時，先找點切入，不要全面鋪開。
2、自上而下、高層垂范。
前面講過，企業文化是一把手文化、一把手工程。企業文化建設應該是自上而下進行展開比較容易，只有一把手及高層領導自身過硬、自身垂范，建立樣板和標桿就更有說服力。當高層都身先士卒后，下面的員工也就無話可說。
3、上下討論、全員參與。
企業文化建設雖然是一把手工程，單靠一把手也不行，企業文化建設最終的目標還是激活員工的活力、潛力，釋放員工的能量，進而實現企業經營的目標。所以，企業文化需要一把手提出，需要一把手重視并支持，也需要全員積極參與。
要想讓全員積極參與，除了將企業文化與他們利益關聯后，很重要的一點就是形成共識。所以，企業文化在形成初步方案后，或者基本成型但并沒頒布時，很有必要讓全員通過企業提供的途徑、渠道、場景積極參與。員工的討論、參與不僅可以發現一些執行層面的問題，也為企業文化建設的實施與操作更具有操作性、認同性。
4、活動帶入、培訓跟進。
沒人不喜歡聽故事，沒人不會受氛圍的影響，沒人天生就成穿透事物，企業文化建設也是如此。所以，在企業文化建設實施初期，要保障實施的效果，需要多設計、組織一些與文化建設相關但又有趣味性、互動性、指向性的活動，多提煉一些故事，多從員工身上發現一些故事。然后要通過專門、專項的培訓及時跟進。只有這樣，在文化建設的導入期，員工才會更容易理解、接受。
5、樹立標桿、及時兌現。
無論是高層身體力行的垂范，還是基礎員工自覺履行，榜樣的力量是巨大的。在企業文化建設的強化階段，要用文化建設的專項激勵與考核機制、體系，及時發現企業里小人物、普通人的榜樣，要善于樹立典型、標桿（正反典型都需要，以正面典型為主），并針對標桿、典型及時兌現。讓全員知道“所見即所得”，公司搞文化建設是認真的，是必須要堅持下去的。樹立標桿是為了帶動其它，這樣可以讓員工踏上從無意識（對企業文化沒有概念）到有意識（對企業文化有了較深的認識）再到潛意識（全部不知不覺談的是企業文化、做的是企業文化）的良性軌道。
6、階段總結、優化精進。
企業經營是動態的活動，既然是動態的活動過程，就會發生變化，產生新問題，企業文化作為企業經營活動的指南針，自然而然會受到變化而變化。因此，企業文化會隨企業的發展階段、市場地位、組織規模、目標成果的結果而變。當企業文化已經不適應企業今后新的發展局面或者說企業文化已經不能驅動企業發展的新要求時，就要進行調整。所以，企業文化建設不同階段的側重會有不同，企業文化的內核在不同的階段會有調整。
正因為如此，所以，企業文化建設必須要針對企業的未來、企業的現狀進行階段分析、總結，并根據內外形勢、優勢進行優化，并不斷提升精進。
比如，馬老師的“新獨孤六劍”，就是其企業文化建設中，內核在經過一段時期的發展后，著眼于企業新形勢、新變化、新需求、新發展而精進的新結果。
總之，企業文化建設是一個系統工程需要久久為功。在某個階段要想把企業文化建設做好核心是：一是，一把手及高層足夠重視、足夠支撐；二是，企業文化建設一定要把企業內涵融入到企業經營活動的骨髓肌膚里；三是，企業文化建設一定要與員工息息關聯，讓他們相信和帶給他們收獲；四是，文化建設一定要上下形成共識，且讓大家愿意參與、樂于參與、積極參與。
2025-04-18 10:46:04
